彭京健[1]（2021）在《徐工起重机产品品牌价值提升策略研究》文中指出
魏飞,藏丽[2]（2020）在《装备制造业如何服务化？——徐工集团服务转型创新实践》文中研究表明促进装备制造服务化是加快我国制造产业快速发展、经济快速增长的必然选择,也是振兴国家支柱产业的根本要求。它可提升我国装备制造业企业服务能力和意识,带动其他产业创新发展,从根本上提升我国装备制造业的国际竞争优势和经济效率。技术创新无疑是中国制造业转型升级的光明大道,但仅仅增强技术创新能力还远远不够。很多企业的问题不在于技术创新的滞
郑晓娣[3]（2019）在《基于桑克模式的徐工集团战略成本管理研究》文中研究表明金融危机后所造成的全球经济不景气、国内需求饱和使得工程机械企业业绩严重下滑,众多企业因此被淘汰,“一带一路”国家战略的实施所承接的基建项目对工程机械需求的增加以及国外新市场的开辟等,为中国的工程机械企业的发展提供了机遇。国际化市场的开拓以及产品需求的增加,为工程机械企业提供了发展机遇,同时也给管理者带来了挑战。传统的成本管理已经无法满足工程机械企业的管理需要,传统成本管理所带来的成本降低空间的不足无法使企业在国际市场上获得持久的竞争优势,我国工程机械企业亟需将成本管理提升至战略高度,实现战略成本管理。基于以上背景,本文采用文献分析法和案例分析法的研究方法进行研究,研究内容分为七个章节:第一章介绍了研究背景、研究意义、国内外研究现状、研究方法。第二章对战略成本管理的相关理论进行介绍,包括战略成本管理的定义、特点、模式以及分析方法。第三章是徐工集团简介与成本管理现状,首先对徐工集团的基本情况和成本费用概况及存在问题进行介绍与分析,然后阐述了徐工集团成本管理问题产生的原因。第四章为基于桑克模式的徐工集团战略成本管理分析,首先进行战略定位分析,采用PEST分析对徐工集团所处的宏观环境进行分析,然后采用五力模型对徐工集团的行业环境进行分析,并进行企业资源与能力分析;然后对徐工集团进行价值链分析,从内部、纵向、竞争对手三方面进行分析;最后对徐工集团进行战略成本动因分析,从结构性成本动因与执行性成本动因两个角度进行分析。第五章为徐工集团战略成本管理体系的改进建议,从优化战略选择、整合优化价值链以及改善成本动因三个方面对徐工集团的战略成本管理提出优化建议。第六章为结论与展望,总结得出相关结论与不足。
司凯,王文然,柏益雯,黄安宇[4]（2019）在《徐州机械制造业科技创新发展研究——以徐工集团跨境电商发展为例》文中进行了进一步梳理机械制造业的科技创新主要在于产品的技术创新和销售平台的创新,本文通过对徐工集团机械制造类产品科技创新的现状以及问题的分析,研究跨境电子商务运营模式在徐工集团科技创新中的具体应用及其对海外市场开拓的推动作用,并且就徐工集团跨境电商创新发展中的问题提出加快以徐工为代表的机械制造业科技创新的可行性建议,为徐工集团更好的实现科技创新发展建言献策。
陈劲,王民,赵闯,尹西明,何文天[5]（2018）在《双“核”驱动,助力徐工集团煅造世界级企业》文中研究指明通过构建基于核心技术的企业创新系统,徐工集团形成了企业的独特技术优势。此外,通过管理创新构建的管理核心能力与技术核心能力实现双"核"互动,大大提高了企业创新系统的效率,助力徐工集团向经营规模超千亿的世界级企业迈进。
牙伟[6]（2016）在《企业互联网化转型路径研究 ——以徐工集团两化融合管理体系应用为例》文中提出国际社会积极推动“工业4.0”,我国也将“互联网+”、“制造强国”上升为国家发展战略。有必要基于管理视角解析企业互联网化转型路径,对我国传统制造企业互联网化转型路径问题进行研究。“企业互联网化”是企业发挥互联网对生产要素配置优化作用,促进技术、业务流程、组织结构创新和改善的过程。“两化融合”是信息化与工业化融合发展的简称,现泛指原有产业与信息化的融合发展。本文运用归纳、演绎等方法,以徐工集团应用两化融合管理体系促进互联网化转型为例,展开企业互联网化转型路径研究,并为我国制造业企业互联网化转型提供了建议。首先,研究阐述了企业互联网化的内涵、特征以及企业互联网化转型的三个发展阶段,分析总结了两化融合管理体系的概念和机制,也即两化融合管理体系帮助企业实现互联网化转型的内生机理。其次,通过徐工集团互联网化转型案例,分析其如何应用两化融合管理体系,在识别竞争优势、确立发展目标基础上,以数据驱动为核心,推动技术、组织结构和业务流程互动创新和持续优化,实现转型发展。最后,本文对我国传统制造企业互联网化转型的建议是:在准确把握企业互联网化的内涵和特征基础上,借鉴两化融合管理体系的核心理念,突破企业互联网化转型难题。
金琳涵[7]（2016）在《徐工集团的国际化经营研究》文中提出随着经济全球化的不断发展,国际市场的竞争日益加剧,中国企业逐渐认识到只有进行国际化经营才能取得更好的发展。通过总结徐工集团现有国际化经营战略,发现存在的问题并提出进一步完善的建议,不但能够促进徐工集团的国际化经营,同时可以为我国其他工程机械企业的国际化提供一些参考。本文以国际贸易、国际投资以及企业国际化经营理论为基础,梳理了徐工集团国际化的动因、进程以及现行的国际化经营战略,并对其国际化经营的效果与存在的问题进行分析,之后运用PEST以及波特五力竞争模型分析法对徐工扩大国际化经营的环境因素进行分析,据此提出了完善徐工国际化经营的战略建议,并给出一些战略实施的保障措施。本文认为徐工集团已经拥有明确的海外扩张方式、技术创新以及信息化等方面的战略思想,但是在企业国际化过程中仍存在出口产品种类较少、海外市场战略布局待完善、海外营业收入占比小以及融资能力和财务管控较弱等方面的问题,在未来的国际化经营中,可以考虑从产品、品牌、本土化及海外市场的进入等方面对徐工国际化战略进行完善,并提供资金、人力资源、企业文化以及技术等方面的保障,加快企业国际化经营的发展。
徐州工程机械集团有限公司[8]（2015）在《徐工:信息化链接协同发展》文中指出徐州工程机械集团有限公司（简称徐工集团）的信息化整体提升,是从徐工自身的信息化应用向产业链上下游企业的信息化应用延伸,实现了徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务协同,整合产业链上下游资源,形成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力。
张启亮[9]（2015）在《徐工集团的服务化探索与创新》文中指出技术创新无疑是中国制造业转型升级的光明大道,但仅仅增强技术创新能力还远远不够。很多企业的问题不在于技术创新的滞后,而在于突破性技术的商业化和营销停滞不前。装备制造业作为制造业的核心组成部分,是衡量一个国家工业化程度的标志,其不仅需要新技术,更需要基于新技术的商业模式创新。
李格[10]（2015）在《大型制造企业集团以内外协同为目标的信息化整体提升》文中认为徐州工程机械集团有限公司（以下简称"徐工集团"）成立于1989年3月,成立25年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位,目前位居世界工程机械行业第5位,中国500强企业第148位,中国制造业百强第61位,中国机械工业百强第2位,是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
| 装备制造业如何实施“服务化”转型 |
| “服务化”转型能为企业带来什么 |
| 1. 提升企业竞争力和优势 |
| 2. 降低企业交易成本 |
| 3.为企业增加收益 |
| 4.增加用户粘性 |
| 制造服务化需要创新举措 |
| 1.信息平台打造电子产品全球协同研发能力 |
| 2.利用信息技术开展产品智能化研究 |
| 3. 信息工业化融合实现智能制造 |
| 4. 建立徐工集团敏捷供应链体系 |
| 5. 商业智能化助力徐工集团全球智能运营管理 |
| 6. 移动应用打造快速响应能力 |
| 7. 让客户畅想无所不在的物联网服务 |
| 8. 电子商务创新市场营销新蓝海 |
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国外文献综述 |
| 1.2.2 国内文献综述 |
| 1.2.3 文献述评 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 战略成本管理相关理论 |
| 2.1 战略成本管理内涵 |
| 2.1.1 战略成本管理定义 |
| 2.1.2 战略成本管理特点 |
| 2.2 战略成本管理模式 |
| 2.3 桑克模式战略成本管理分析方法 |
| 2.3.1 价值链分析 |
| 2.3.2 战略定位分析 |
| 2.3.3 战略成本动因分析 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 徐工集团简介及成本管理现状 |
| 3.1 徐工集团简介 |
| 3.2 徐工集团成本费用概况及存在问题分析 |
| 3.2.1 成本费用率高,毛利率低 |
| 3.2.2 原材料成本偏高,成本降低空间不足 |
| 3.3 徐工集团成本管理问题产生的原因 |
| 3.3.1 全面成本管理理念未得到充分落实 |
| 3.3.2 成本管理实施主体不清晰 |
| 3.3.3 成本管理执行控制力度不足 |
| 3.3.4 信息系统复杂性与员工素质不匹配 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 基于桑克模式的徐工集团战略成本管理分析 |
| 4.1 徐工集团战略定位分析 |
| 4.1.1 “PEST”分析 |
| 4.1.2 波特五力分析 |
| 4.1.3 徐工集团的资源与能力分析 |
| 4.1.4 徐工集团战略定位分析小结 |
| 4.2 价值链分析 |
| 4.2.1 内部价值链分析 |
| 4.2.2 纵向价值链分析 |
| 4.2.3 竞争对手价值链分析 |
| 4.2.4 徐工集团价值链分析小结 |
| 4.3 战略成本动因分析 |
| 4.3.1 结构性成本动因分析 |
| 4.3.2 执行性成本动因分析 |
| 4.3.3 徐工集团战略成本动因分析小结 |
| 4.4 本章小结 |
| 第五章 基于桑克模式徐工集团战略成本管理改进建议 |
| 5.1 强化战略定位 |
| 5.1.1 PEST分析下徐工集团的战略选择 |
| 5.1.2 波特五力分析下徐工集团的战略选择 |
| 5.1.3 企业资源与能力分析下的战略选择 |
| 5.2 整合优化价值链 |
| 5.2.1 针对内部价值链的优化措施 |
| 5.2.2 针对纵向价值链的优化措施 |
| 5.2.3 针对竞争对手价值链的优化措施 |
| 5.3 注重成本动因控制 |
| 5.3.1 注重结构性成本动因的控制 |
| 5.3.2 注重执行性成本动因的控制 |
| 5.4 本章小结 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 攻读硕士学位期间撰写的论文 |
| 附录2 攻读硕士学位期间参加的科研项目 |
| 致谢 |
| 1 徐工机械制造类产品科技创新的现状与问题 |
| 1.1 徐工机械的发展现状 |
| 1.2 徐工机械在科技创新上的主要问题 |
| 2 徐工工程机械产品跨境电子商务运营模式及其科技创新中的具体应用 |
| 2.1 创建跨境电子商务平台 |
| 2.2“徐工电商”双平台运作 |
| 2.3“徐工电商”运营模式 |
| 2.4 创建中国工业云———“徐工工业云” |
| 3 加快徐工机械制造业科技创新的对策和建议 |
| 3.1 响应“一带一路”战略, 推动徐工“走出去” |
| 3.2 通过跨境电商进一步扩大国际影响力 |
| 3.3 以工业互联网助力实现完全智能制造 |
| 国之重器向世界级企业迈进 |
| 构建基于核心能力的企业创新系统 |
| “一线” |
| “双核”之核心技术打造 |
| “双核”之管理核心能力打造 |
| “三支撑” |
| 未来:创新与品牌同行 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 技术路线 |
| 2 研究现状 |
| 2.1 基本概念 |
| 2.2 研究现状 |
| 2.2.1 企业互联网化转型相关研究 |
| 2.2.2 两化融合（信息化和工业化融合）相关研究 |
| 2.3 现有研究述评 |
| 3 企业互联网化与两化融合管理体系 |
| 3.1 企业互联网化的概念和发展阶段 |
| 3.2 企业互联网化发展现状 |
| 3.2.1 我国企业互联网化指数 |
| 3.2.2 企业互联网化发展水平与两化融合发展水平正相关 |
| 3.2.3 小结 |
| 3.3 两化融合管理体系的概念和机制 |
| 3.4 小结：两化融合管理体系有助于实现互联网化转型 |
| 4 徐工集团互联网化转型案例研究 |
| 4.1 徐工集团概况 |
| 4.2 识别可持续竞争优势及新型能力（转型需求） |
| 4.2.1 内外部环境分析 |
| 4.2.2 主要竞争对手分析 |
| 4.2.3 公司战略分析 |
| 4.2.4 两化融合发展水平分析 |
| 4.2.5 关键要素分析 |
| 4.2.6 新型能力的识别 |
| 4.3 确立两化融合发展目标（转型目标） |
| 4.4 两化融合实施过程（转型过程） |
| 4.4.1 组织变革 |
| 4.4.2 业务流程优化 |
| 4.4.3 技术实现 |
| 4.5 打造新型能力（转型成效） |
| 4.6 小结 |
| 5 结论与建议 |
| 5.1 结论 |
| 5.2 建议 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 绪论 |
| 一、研究的背景、目的与意义 |
| 二、国内外研究现状 |
| 三、研究内容和论文框架 |
| 四、研究方法 |
| 五、论文的创新与不足 |
| 第一章 概念界定及理论基础 |
| 第一节 企业国际化经营理论 |
| 一、企业国际化经营的概念界定 |
| 二、企业国际化阶段论 |
| 三、国际市场进入模式 |
| 四、企业国际化经营战略 |
| 五、波特五力分析模型 |
| 第二节 国际贸易与投资理论 |
| 一、国际贸易理论 |
| 二、国际直接投资理论 |
| 本章小结 |
| 第二章 徐工集团国际化经营的发展与现状 |
| 第一节 徐工集团国际化的动因及进程 |
| 一、徐工集团简介 |
| 二、徐工集团国际化的动因 |
| 三、徐工集团国际化的进程 |
| 第二节 徐工集团现行的国际化经营战略 |
| 一、国际市场营销战略 |
| 二、全球技术创新战略 |
| 三、人才战略 |
| 四、信息化战略 |
| 五、品牌国际化战略 |
| 第三节 徐工集团国际化经营的效果与存在的问题 |
| 一、徐工集团国际化经营的效果 |
| 二、徐工集团国际化经营存在的问题 |
| 本章小结 |
| 第三章 徐工集团扩大国际化经营的环境分析 |
| 第一节 外部环境分析 |
| 一、宏观环境分析 |
| 二、工程机械行业环境分析 |
| 第二节 内部环境分析 |
| 一、企业优势分析 |
| 二、企业劣势分析 |
| 本章小结 |
| 第四章 徐工集团扩大国际化经营的目标、战略及保障措施 |
| 第一节 徐工集团国际化经营的目标 |
| 一、计划建成8大运营中心 |
| 二、计划在发达国家建立研发中心 |
| 三、计划加速建设海外生产基地以及工厂的进程 |
| 四、计划大力实施并购战略 |
| 第二节 徐工集团国际化经营战略完善建议 |
| 一、国际市场营销策略 |
| 二、品牌国际化战略 |
| 三、本土化战略 |
| 四、国际市场进入战略 |
| 第三节 徐工集团扩大国际化经营的保障措施 |
| 一、人力资源保障 |
| 二、资金保障 |
| 三、企业文化保障 |
| 四、技术保障 |
| 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 一、总体设计,制定整体提升规划 |
| 二、构建内外一体化信息平台 |
| 1.集成统一的系统应用平台 |
| 2.集团层面建三类信息管理平台 |
| 3.优化规范业务管理流程及标准 |
| 三、依靠一体化信息平台,支撑企业战略转型 |
| 1.统一ERP平台,强化科学管理和集中控制 |
| 2.建立统一平台,加强人力资源管控与服务 |
| 3.建立全面预算系统,加强财务一体化管控力度 |
| 4.利用数据挖掘与分析,提升分析决策能力 |
| 四、抓住内部价值链关键环节,推进核心业务的协同 |
| 1.研发平台实现资源优化配置 |
| 2.加强产供销协同 |
| 3.增强事业部内部管控与协同 |
| 4.加强事业部间联系与沟通,发挥整体协同效用 |
| 五、外部供应链联动,推进企业外部协同 |
| 1.供应商关系管理系统——多方位与供应商协同 |
| 2.经销商管理系统——与下游经销商协同 |
| 3.客户服务平台——客户服务的高效协同 |
| 4.打造工程机械物联网主动服务模式 |
| 5.大力发展电子商务,创新客户营销新模式 |
| 6.成立专业化信息公司,服务产业链协同 |
| 六、信息化助推海外协同 |
| 装备制造业如何实施“服务化”转型 |
| “服务化”转型能为企业带来什么 |
| 提升企业竞争力和优势 |
| 降低企业交易成本 |
| 为企业增加收益 |
| 增加用户粘性 |
| 制造服务化需要创新举措 |
| 信息平台打造电子产品全球协同研发能力 |
| 利用信息技术开展产品智能化研究 |
| 信息化与工业化融合实现智能制造 |
| 建立徐工集团敏捷供应链体系 |
| 商业智能化助力徐工集团全球智能运营管理 |
| 移动应用打造快速响应能力 |
| 让客户畅享无所不在的物联网服务 |
| 电子商务创新市场营销新蓝海 |
| 一、以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施背景 |
| 二、以实现内外协同为目标的信息化整体提升的内涵和主要做法 |
| (一)总体设计,制定信息化整体提升规划 |
| (二)构建企业内外一体化信息平台,支撑企业向战略经营管控转型 |
| (三)抓住内部价值链关键环节,推进核心业务的协同 |
| (四)开展外部供应链联动,推进企业外部协同 |
| (五)信息化助力企业国际化,大力发展海外协同 |
| 三、全价值链协同的信息化整体提升管理的实施效果 |
