颜娇娇[1]（2020）在《Q酒店加盟店战略成本管理研究》文中指出作为与大众消费理念相吻合的酒店,经济型酒店在国内快速发展。截止2019年我国经济型酒店的数量已达36,828家,客房数达2,419,997间,而2018年我国经济型酒店数量仅为2,015,992间,与2018年数据相对比,2019年我国经济型酒店房间间数涨幅约为20%。面对经济型酒店房间数量急剧增加而顾客需求却有限这一现状,如何才能在有限的市场需求下发掘并保持经济型酒店的竞争优势?成本管理的重要性日趋显着,酒店传统成本管理的重点在于在酒店内部寻找降低成本的方法,无法满足日趋严峻的市场竞争需求。而战略成本管理是立足于酒店战略层面来进行酒店的成本分析以及管理,强调对酒店成本进行全方位的控制与管理,进行战略成本管理对酒店的重要性不言而喻,如何对酒店进行战略成本管理值得进一步研究。本文以Q酒店加盟店为研究对象,梳理国内外战略成本管理研究成果,将战略成本管理的四种模式进行对比,发现桑克模式对于进行Q酒店加盟店战略成本管理体系构建的适用性,为其战略成本管理体系构建奠定理论基础。结合目前Q酒店加盟酒店的概况、Q酒店加盟店成本管理现状剖析Q酒店加盟店成本管理存在的问题,引出Q酒店加盟店引入战略成本管理的必要性。基于桑克模式对Q酒店加盟店进行战略定位、价值链和战略成本动因深入分析。通过战略定位分析,了解Q酒店加盟店自身的优势和劣势、机会和威胁;通过价值链分析,发现并明确酒店需要调整的价值链环节;通过战略成本动因分析,识别出影响酒店成本态势的各项因素。基于各项分析结果为Q酒店加盟店构建战略成本管理体系,在该体系中明确Q酒店加盟店战略定位,包含酒店总体战略以及竞争战略,结合战略定位对Q酒店加盟店进行价值链优化整合,从价值链的各个环节上找寻建立成本优势的方法,对影响酒店成本态势的各项因素进行控制和改善,并为Q酒店加盟店设计了战略成本管理业绩评价体系,以保证酒店可以根据相关影响因素的变化及时调整与完善战略成本管理体系。最后,根据Q酒店加盟店具体情况提出战略成本管理保障措施,以期为国内其他经济型酒店实施战略成本管理提供参考。
王蒙蒙[2]（2020）在《基于标杆分析法的T航空公司价值链成本管理改进研究》文中认为
王小娜[3]（2020）在《Ameco飞机维修工程有限公司发展战略研究》文中认为Ameco飞机维修工程有限公司（简称“Ameco”）成立于1989年,是中国大陆地区第一家航空维修合资企业,也是目前中国规模最大、专业能力最强的航空维修企业。由于早期一直服务于国航和汉莎,因此Ameco在战略部署上始终较为薄弱;加之全球市场竞争日趋激烈,国内MRO企业迅猛崛起,来自多方的竞争正在进一步压缩Ameco的生存空间。如何制定新的发展战略,成为Ameco公司发展的重中之重。本文通过PEST分析法对Ameco所处的宏观经济、行业政策、技术发展、行业趋势进行深入分析,了解上述因素对于航空维修业的作用和影响;经过内外部环境分析,了解公司现存的优劣势和机会、威胁,通过SWOT矩阵进行战略匹配得出了企业可执行的战略方案。在此基础上,进一步分析了战略选择的动因,提出“成为世界领先的航空维修企业”企业愿景和“以世界级的专业能力,保障飞行安全;用大国责任与担当,传递中国力量”的企业使命,并制定四大发展目标;通过分析动因,为Ameco制定增长型战略中的“全球战略联盟”,并采用“差异化的竞争战略”从产品体系化、品牌定位、营销渠道等多方面,建立Ameco差异化的优势,应用战略地图描绘出了企业价值创造的流程和逻辑。最后,从财务保障、服务品质保障、风险保障、技术保障、人才保障、企业文化保障六个方面,提出公司战略实施的保障措施,确保公司战略有序落地实施。
陆建新[4]（2020）在《HN（嘉兴）公司动力成本控制优化研究》文中提出当前,国内外环境因素正在发生一些微妙的变化,人民币升值、大国间贸易摩擦加剧、中国人口红利逐渐消失,给制造业带来了很大的成本压力,特别是一些出口型制造企业。HN（嘉兴）公司是一家典型的电子产品代工企业,对于外部环境变化以及成本上升更加敏感。如何让企业在现今竞争激烈的市场中占有一席之地,除了发挥企业的技术竞争力之外,还要进行有效的成本优化。在电子产品代工企业中,动力成本控制具有重要影响,需要系统研究与优化改进。本文通过文献资料的查阅与分析、考察相关企业、与合作供应商进行交流,在理论和实践的基础上进行分析,挖掘企业成本控制存在的问题,寻找成本控制优化的有效方法。综合国内企业成本控制应用现状、成本控制基本原则、目标成本法、全生命周期理论、全面成本控制方法等相关理论和实践经验,按照发现问题、分析问题、解决问题、效果评估的步骤对HN（嘉兴）公司动力成本的现状进行分析和研究,找出目前企业动力成本控制的不足,提出和执行一套切实可行的成本控制优化方案。论文通过对HN（嘉兴）公司动力成本控制现状总结和问题分析,归纳出成本控制理念缺乏、成本信息统计不科学、缺乏先进成本控制方法和手段的应用、成本控制全面性不足、成本控制过程中权责利未有效结合等问题。进而,有针对性地提出优化建议,对各个问题提出详尽的解决方案。最后,通过优化建议的设计实施和效果评估,详细介绍优化方案实施的过程和细节,并且针对改善效果提供了数据统计和对比分析,使得动力成本控制的优化落到实处。通过这一系列的成本控制优化,HN（嘉兴）公司动力成本控制得到了有效的改善。动力成本是制造企业成本的重要组成部分,动力成本控制是一个现实的重要的课题,需要结合先进理论和企业实际情况设计优化策略。本文研究成果在HN（嘉兴）公司发挥了显着效果,对类似企业也有积极的借鉴意义。
沈玲[5]（2020）在《T公司非生产性物料采购管理优化研究》文中研究表明T公司在新的市场形势下,市场竞争压力越来越大,近些年来,一直面临着同行业竞争公司的追赶。同时,由于搬迁建新厂的需要,开支大,管理层不断重视成本控制,减少不必要的开支。非生产性物料就是通常所说的MRO物料,即Maintenance维护,Repair维修和Operation运行,也就是企业中的非直接生产物资或服务的采购。在企业采购管理中,非生产性采购物料的采购占据公司成本比较大的比重,而且在整个公司的供应链过程中起着比较大的作用,在某种程度上,非生产性采购也影响着企业的发展。因此,非生产性物料的采购如何优化管理,有效地控制总成本,并不断地提高自身的竞争力,已成为很多公司的共识了。非生产性物料,由于采购的产品种类多,涉及的型号和供应商很多,再加上流程也比较繁琐,因此,采购的效率并不高。本文首先分析了T公司非生产性物料管理涉及的相关理论和概念,综合运用文献研究、实际案例分析等方法,分析了T公司现有非生产性物料管理的现状和问题,进而从采购成本管理、采购流程和供应商管理几个方面提供了优化方案建议。具体步骤为:第一,通过采用集中采购的策略、优化采购定价机制和完善物料分类管理,进而优化采购成本管理体系。第二,通过缩短报价时间、提高准时交货率和引进电子竞标系统,改进采购流程,提高采购效率。第三,通过优化供应商的开发、评估和管理体系,引进优质的供应商,为公司降低采购风险,更好地服务公司。本文结合T公司非生产性物料采购的实际案例,进而总结出一套行之有效的具体的优化管理方案,对非生产性物料采购成本节约和采购效率提高方面有一定的借鉴意义。
罗雪飞[6]（2020）在《GA公司发展战略研究》文中研究指明进入21世纪,中国民航运输业蓬勃发展,民航运输机队规模持续扩大,带动航空维修业迅速发展。截止2018年底全国民航有60家运输航空公司,3639架运输飞机,飞机维修市场巨大。近年来,国产飞机ARJ21投入运营,C919大飞机项目也在稳步推进,促使维修市场空间进一步扩大。另一方面,加入WTO后国外维修企业和原设备生产厂家纷纷进军国内飞机维修市场,加剧了市场竞争,同时,国内航空维修企业还面临着飞机和原设备制造厂商的技术垄断等不利因素。外部机遇与挑战并存,航空维修企业如何利用自身资源和能力,扬长避短,建立市场竞争优势,选择合适的发展战略至关重要。GA公司是一家维修能力非常全面的民用航空维修企业,主营业务涵盖有航线维护、机体大修、附件维修、航空培训和零部件制造五个战略单元,运营收入主要来源于南航和第三方客户。自1989年成立起,抓住维修产业髙速増长的机遇,企业迅速发展,成长为亚洲一流、世界知名的飞机维修企业。近年来,飞机维修业务相对饱和,GA公司增长势头有所放缓。本文研究GA公司为了持续健康发展,如何选择发展战略和确定实施保障措施。本文分为五章,第一章分析GA公司所处的时代背景和研究公司发展战略的意义,列举了研究方法、研究思路和创新之处。第二章运用企业战略分析中常用的pest模型分析GA公司所处的宏观环境,用波特五力模型分析GA公司的行业环境和行业竞争态势,同时结合公司的竞争现状,据此找出GA公司在经营发展过程中存在的机会和威胁。第三章分析GA公司的内部环境,分析公司的发展概况、拥有的资源和核心能力,找出其优势与劣势。第四章采用SWOT分析模型对GA公司内外部环境进行总结归纳,根据外部环境中的机会、威胁和内部环境中的优势和劣势,进行战略选项分析和战略对比,结合行业政策矩阵,确定了GA公司的高差异发展战略,并指出了战略实施方向。第五章从技术研发创新、市场营销、效益管控、人才培养、组建战略联盟等多个环节对战略的实施保障给出具体措施。
赵心怡[7]（2020）在《NH公司战略成本管理研究》文中研究说明目前,航空业进入门槛不断下降,民间资本、外资等资本已经开始进入航空业,试图在航空市场上分得一杯羹。我国航空企业压力持续增长,考虑到目前情况,因为竞争激烈,导致机票价格非常低廉,如果我国的航空企业想依靠建立产业链来提高企业的利润空间,那将花费很多资金,周期也过长。此外,航空业也是一个投资大、风险高、收益却不高的产业。为了提升航空企业的盈利能力,航空企业必须提升现有的成本管理水平,加强竞争力。减少公司的成本就是战略成本管理主要的目的。所以,本文从企业的内外部环境出发,运用价值链分析确定企业的战略定位,然后根据战略定位找出成本动因,进行成本控制,以培育企业的成本竞争优势。起初,本文介绍了战略成本管理的有关理论和背景,并在此基础上,讲述了战略成本管理的现状、特征和主要模式。随后分别介绍了战略成本管理的主要分析方法,即价值链分析、战略定位分析以及成本动因分析。然后对NH公司目前的战略成本管理现状和其中存在的主要问题进行分析,从价值链的角度对NH公司战略成本管理中的主要问题进行具体的分析,再通过战略定位和成本动因分析提出NH公司的战略成本管理措施,以指导NH公司优化现有的战略成本管理体系,进一步增强其竞争优势。就本文而言,NH公司选择内涵式精细化的战略成本管理模式,实施差异化和成本领先相结合的竞争战略,加强员工战略成本管理观念,避免管理层短视行为等措施都能够有效的解决NH公司目前战略成本管理中存在的问题,极大的减轻公司目前面临的成本压力,使其在激烈的市场竞争中取得领先优势。
王晓静[8]（2019）在《W通航公司发展战略研究》文中提出随着我国政府不断创新宏观调控思路和方式,加快经济转型升级结构优化,国家相继出台一系列顶层政策和规划支持通用航空的发展,吸引了大量企业和资金投入到通用航空产业发展的热潮中。面对这场通航产业的重大变革,W通用航空公司的生存和发展在迎来众多机遇的同时也面临着更大的挑战。在技术、经济和政策等多因素驱动下,如何建立公司的核心能力,在激烈的市场竞争中保持竞争优势并长足发展,已成为W通航公司亟待解决的问题。首先,本文在梳理国内外战略管理及通用航空产业发展战略相关理论的基础上,分析通用航空产业发展现状和W通航公司的市场地位,找出W通航公司目前发展遇到的困境及原因。其次,在运用EFE、IFE矩阵对公司的战略因素进行分析的基础上,通过GSM矩阵确定公司的备选战略,再利用QSPM矩阵进行公司战略决策,确定施行综合集中化和差异化的战略。最后,从公司总体层面和业务层面,分别制定战略以落实集中化和差异化战略思想,并从技术、资源、管理等角度提出战略实施的保障措施。本文认为,其一,W通航公司应选择集中化和差异化相结合的公司发展战略。其二,实施集中化战略,突破科学试验,做大军品市场保盈收。其三,实施差异化战略,深耕无人机市场,提高公司在行业的竞争力。本文的研究意义在于,通过通航产业与W通航公司战略环境的分析,制定了W通航公司的发展战略,为其在行业竞争中保持优势指明了发展方向。同时,W通航公司选择的发展战略,对通航产业其他公司制定其公司发展战略具有借鉴价值。
陈锐朗[9]（2019）在《FD汽车快修店竞争战略研究》文中进行了进一步梳理自从我国汽车产业迎来了高速发展以后,日益扩大了汽车产业价值链,提高了汽车服务行业在汽车产业链的具体地位。汽车维修属于汽车服务业的重要构成之一,在汽车后市场占据重要地位,最近几年发展尤其迅猛。现如今,汽车后市场企业过度发展,数量众多,但是能持续发展的企业不多,汽车后市场企业不仅需要面对日益变化的行业发展环境和政策环境,还需要具备成长的实力。FD汽车快修店在成都已经营半年,具备一定的潜力,目前市场口碑较好,管理模式还比较科学,但是竞争战略还不够清晰。本研究正好适应了公司竞争战略研究的需求,为公司发展方向提供指导和参考,具有重要的现实意义。本文首先简单介绍了研究背景和意义,以战略管理理论为基础,对FD汽车快修店的外部环境和内部环境进行了分析。在对外部环境展开分析探讨时,对汽车维修服务业当前的竞争环境以及行业发展进行深入研究,主要运用PEST分析法,分析国内宏观环境,并运用五力竞争模型对汽修行业进行分析,得到外部环境中存在的机会和威胁。在对内部环境分析时,主要分析FD汽车快修店的经营状况。其次,本文通过SWOT分析,得出FD汽车快修店面临的竞争优势、劣势、机会和威胁。FD汽车快修店应该抓住优势和机会,改变公司的竞争战略。最后,本文根据企业战略理论,提出了制定战略的原则,优化方案和保障措施,主要包括服务、人力资源等方面创新,确保竞争战略的有效实施,促进FD汽车快修店的可持续发展。
薛斌[10]（2020）在《N压缩机公司精益生产策略与实施研究》文中指出精益生产是一个非常热门的词,在世界范围内被大多数的企业所认可。精益生产可以提升企业的效率,降低企业的成本,进而增强企业在市场中的竞争力。很多企业都通过精益生产,在短期内提升了企业的利润,但大多数企业的精益生产仅仅停留在表面,缺乏足够的深入,无法支撑企业的持续发展。已经开展精益生产的企业也面临着一个严重的问题,精益改善的效果很难维持和继续提高。究其原因企业没有根据公司的发展战略,识别自己的需求,从而进行相应的精益改善,同时缺乏持续改善的保障体系。本文主要针对N压缩机公司（后文简称N公司）的企业管理需求,梳理了精益思想的主要工具和方法,采用案例分析法、经验总结法、专家访谈法等研究方法,结合相应的理论及实际调研分析,为各企业的精益发展提供一套完整的可行性方案。本文结论有以下几点:从管理方向上通过降低人员成本、设备成本、原材料成本、辅料成本、能源成本对企业成本进行精益改善;通过质量检验、质量控制、质量预防三个层面,进行全面质量管理,由厂内质量管理延伸到厂外质量管理,提升产品的整体质量水平;结合各种人才育成工具,开展多能工培训,提高生产柔性,确保订单履约能力。从管理难度上通过精益生产组织架构的调整,按照精益生产的推进路径,结合人才育成,为精益生产提供基础保障;全民精益双轨制,CI持续改善提升企业精益改善的有效性,3Q6S确保精益改善的持久性,为精益生产工作保驾护航。本文所涉及的研究模型和实施方法具有一定的理论和实践基础,包含精益生产方法的凝练,精益保障机制的建立,全民精益机制,实用性非常强,对同类型企业具有很强的实际指导意义。
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 国内外研究现状评述 |
| 1.3 研究方案及研究思路 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 研究思路 |
| 2 战略成本管理相关理论综述 |
| 2.1 战略成本管理概述 |
| 2.1.1 战略成本管理涵义 |
| 2.1.2 战略成本管理特点 |
| 2.1.3 战略成本管理主要模式 |
| 2.1.4 战略成本管理内容 |
| 2.2 战略成本管理相关理论 |
| 2.2.1 责任会计理论 |
| 2.2.2 约束理论 |
| 2.2.3 成本动因理论 |
| 3 Q酒店加盟店成本管理现状及存在的问题 |
| 3.1 Q酒店加盟店概况 |
| 3.1.1 Q酒店集团基本情况 |
| 3.1.2 Q酒店加盟店基本情况 |
| 3.2 Q酒店加盟店成本管理现状分析 |
| 3.2.1 Q酒店加盟店成本构成 |
| 3.2.2 Q酒店加盟店成本管理现状 |
| 3.3 Q酒店加盟店成本管理存在的问题 |
| 3.3.1 人力成本资源成本持续升高 |
| 3.3.2 设施维护成本过高 |
| 3.3.3 缺乏科学的物资采购计划 |
| 3.3.4 客房日常用品的成本核算不够精细 |
| 3.3.5 忽视销售阶段成本管理 |
| 3.4 Q酒店加盟店引入战略成本管理的必要性 |
| 4 Q酒店加盟店战略成本管理分析 |
| 4.1 Q酒店加盟店战略定位分析 |
| 4.2 Q酒店加盟店价值链分析 |
| 4.2.1 Q酒店加盟店内部价值链分析 |
| 4.2.2 Q酒店加盟店外部价值链分析 |
| 4.3 Q酒店加盟店战略成本动因分析 |
| 4.3.1 结构性成本动因分析 |
| 4.3.2 执行性成本动因分析 |
| 4.4 战略成本管理分析结论 |
| 5 Q酒店加盟店战略成本管理体系构建 |
| 5.1 明确Q酒店加盟店战略成本管理目标 |
| 5.2 Q酒店加盟店战略成本管理体系构建原则和整体思路 |
| 5.2.1 Q酒店加盟店战略成本管理体系构建原则 |
| 5.2.2 Q酒店加盟店战略成本管理体系构建整体思路 |
| 5.3 Q酒店加盟店战略成本管理体系设计 |
| 5.3.1 明确Q酒店加盟酒店战略定位 |
| 5.3.2 进行Q酒店加盟店价值链优化整合 |
| 5.3.3 对Q酒店加盟店成本动因进行控制和改善 |
| 5.3.4 Q酒店加盟店战略成本管理业绩评价体系设计 |
| 6 Q酒店加盟店战略成本管理保障措施 |
| 6.1 管理保障措施 |
| 6.1.1 加强组织建设 |
| 6.1.2 加强制度建设 |
| 6.1.3 加强Q酒店品牌管理 |
| 6.1.4 加强酒店战略成本管理文化建设 |
| 6.1.5 加强信息系统建设 |
| 6.2 实施保障措施 |
| 6.2.1 树立战略成本管理理念 |
| 6.2.2 落实成本责任制提升全员控制观念 |
| 6.2.3 加强人力资源管理 |
| 6.2.4 健全成本核算机制 |
| 6.2.5 加强门店员工信息系统培训 |
| 7 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 攻读学位期间取得的学术成果 |
| 摘要 Abstract 第一章 导论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究述评 |
| 1.4 研究内容、研究方法及路线 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.4.3 研究路线 |
| 1.5 论文可能的创新点 第二章 Ameco飞机维修工程有限公司外部环境分析 |
| 2.1 宏观环境分析 |
| 2.1.1 政治环境 |
| 2.1.2 经济环境 |
| 2.1.3 社会环境 |
| 2.1.4 技术环境 |
| 2.2 行业环境分析 |
| 2.2.1 行业发展现状和趋势 |
| 2.2.2 行业市场结构及容量 |
| 2.2.3 行业竞争环境分析 第三章 Ameco飞机维修工程有限公司内部环境分析 |
| 3.1 公司简介 |
| 3.1.1 公司成立的时代背景 |
| 3.1.2 公司发展阶段及现状 |
| 3.2 公司内部资源和能力分析 |
| 3.2.1 内部资源 |
| 3.2.2 内部能力 第四章 Ameco飞机维修工程有限公司发展战略选择与实施 |
| 4.1 SWOT分析 |
| 4.1.1 SWOT因素分析 |
| 4.1.2 SWOT矩阵分析 |
| 4.2 公司使命、愿景与目标 |
| 4.2.1 企业使命 |
| 4.2.2 企业愿景 |
| 4.2.3 发展目标 |
| 4.3 发展战略选择与制定 |
| 4.3.1 总体战略:构建全球战略联盟 |
| 4.3.2 竞争战略:差异化战略 第五章 Ameco飞机维修工程有限公司战略实施和保障措施 |
| 5.1 发展战略实施方案 |
| 5.1.1 实施路径 |
| 5.1.2 实施方案 |
| 5.2 发展战略保障措施 |
| 5.2.1 财务保障 |
| 5.2.2 服务品质保障 |
| 5.2.3 风险保障 |
| 5.2.4 技术保障 |
| 5.2.5 人才保障 |
| 5.2.6 企业文化保障 结束语 参考文献 附录 Ameco品牌理念与形象内部调研问卷 致谢 攻读学位期间发表学术论文目录 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和目的 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的 |
| 1.2 研究的思路、方法及框架 |
| 1.2.1 研究的思路 |
| 1.2.2 研究的方法 |
| 1.2.3 研究的框架 |
| 第二章 成本控制相关理论与应用现状 |
| 2.1 成本控制概述 |
| 2.1.1 成本控制的涵义 |
| 2.1.2 成本控制理论发展历程 |
| 2.1.3 成本控制理论及方法 |
| 2.1.4 成本控制研究现状 |
| 2.1.5 成本控制的基本原则 |
| 2.1.6 动力成本的概念和范畴 |
| 2.2 中国企业成本控制应用现状 |
| 2.2.1 成本控制环境的变化 |
| 2.2.2 企业成本控制方法的总体应用情况 |
| 2.2.3 企业成本控制方法结合应用的情况 |
| 2.2.4 国内企业成本控制存在的问题 |
| 第三章 成本控制方法在动力成本领域的应用现状 |
| 3.1 目标成本法在能源动力系统的应用实践 |
| 3.1.1 目标成本制定的原则和方法 |
| 3.1.2 目标成本细分及执行 |
| 3.1.3 目标成本的过程控制 |
| 3.1.4 目标成本管理实施的考核和效果 |
| 3.2 动力成本控制的主要方向 |
| 3.2.1 建立成本管理体系 |
| 3.2.2 加强成本全面监控 |
| 3.2.3 做好技术改造工作 |
| 3.2.4 优化技术经济指标 |
| 第四章 HN(嘉兴)公司动力成本控制现状分析 |
| 4.1 HN(嘉兴)公司基本情况 |
| 4.2 HN(嘉兴)公司动力成本控制的基本现状 |
| 4.2.1 HN(嘉兴)公司动力成本现状 |
| 4.2.2 HN(嘉兴)公司动力成本控制现状 |
| 4.3 HN(嘉兴)公司动力成本控制存在问题的成因分析 |
| 4.3.1 成本控制理念落后 |
| 4.3.2 成本控制方法和手段运用欠缺 |
| 4.3.3 成本控制未能做到全面性 |
| 4.3.4 成本控制目标不明确 |
| 4.3.5 权责利未能有效结合 |
| 第五章 HN(嘉兴)公司动力成本控制优化建议 |
| 5.1 HN(嘉兴)公司动力成本控制优化总体思路和原则 |
| 5.1.1 动力成本控制优化总体思路 |
| 5.1.2 动力成本控制优化原则 |
| 5.2 HN(嘉兴)公司动力成本控制优化建议 |
| 5.2.1 培养成本控制理念 |
| 5.2.2 进行成本信息科学统计 |
| 5.2.3 进行技术创新 |
| 5.2.4 做到成本控制全面性 |
| 5.2.5 使权责利有效结合 |
| 第六章 HN(嘉兴)公司动力成本控制优化方案实施与效果评价 |
| 6.1 HN(嘉兴)公司动力成本控制优化方案实施 |
| 6.1.1 实施培养成本控制理念 |
| 6.1.2 实施成本信息科学统计 |
| 6.1.3 实施技术创新 |
| 6.1.4 实施成本控制全面性 |
| 6.1.5 实施权责利有效结合 |
| 6.2 HN(嘉兴)公司动力成本控制优化效果评价 |
| 6.2.1 动力成本年度各指标控制效果良好 |
| 6.2.2 动力成本年度总成本降低 |
| 6.2.3 单位动力成本产生的销售额提升 |
| 第七章 结论 |
| 7.1 主要研究结论 |
| 7.2 有待进一步研究的问题 |
| 参考文献 |
| 附录1 |
| 附录2 |
| 附录3 |
| 附录4 |
| 附录5 |
| 附录6 |
| 附录7 |
| 附录8 |
| 附录9 |
| 附录10 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 学位论文数据集 |
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外文献综述 |
| 1.2.1 国外文献综述 |
| 1.2.2 国内文献综述 |
| 1.3 研究内容和研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 本文的特色及创新之处 |
| 第2章 概念界定与相关理论 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.2 相关理论 |
| 2.2.1 战略采购理论 |
| 2.2.2 供应链管理理论 |
| 2.2.3 供应商管理理论 |
| 第3章 T公司非生产性采购管理现状和问题分析 |
| 3.1 T公司简介 |
| 3.2 行业现状和发展趋势 |
| 3.3 T公司非生产性采购的特点及管理现状 |
| 3.3.1 T公司非生产性采购的特点 |
| 3.3.2 T公司非生产性采购的管理现状 |
| 3.4 T公司非生产性采购管理分析 |
| 3.4.1 采购成本管理分析 |
| 3.4.2 采购流程管理分析 |
| 3.4.3 供应商管理现状及分析 |
| 第4章 T公司非生产性物料采购管理优化方案 |
| 4.1 形成基于供应细分的差异化采购策略 |
| 4.1.1 常规项目的特点和采购策略 |
| 4.1.2 杠杆项目的特点和采购策略 |
| 4.1.3 瓶颈项目的特点和采购策略 |
| 4.1.4 关键项目的特点和采购策略 |
| 4.2 采购成本管理体系优化方案 |
| 4.2.1 采用集中采购策略 |
| 4.2.2 优化定价机制以改善质量要求 |
| 4.2.3 完善非生产性物料分类管理 |
| 4.3 采购流程优化方案 |
| 4.3.1 缩短报价周期 |
| 4.3.2 提高准时交货率 |
| 4.3.3 引进电子竞标 |
| 4.4 供应商管理优化方案 |
| 4.4.1 改善供应商的开发流程 |
| 4.4.2 完善供应商的评估体系 |
| 4.4.3 对合格供应商进行分类管理 |
| 第5章 优化方案实施的保证 |
| 5.1 确立采购的战略地位 |
| 5.2 坚持严格执行采购政策和采购原则 |
| 5.3 加强采购人员的培训 |
| 5.4 加强日常管理 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 术语解释 |
| 1.2.2 航空维修行业研究 |
| 1.2.3 航空维修企业发展方向研究 |
| 1.3 硏究思路和框架 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 硏究框架 |
| 1.4 研究方法与创新 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 硏究创新 |
| 第二章 GA公司外部环境分析 |
| 2.1 宏观环境分析——pest分析 |
| 2.1.1 政治和法律因素分析 |
| 2.1.2 经济因素分析 |
| 2.1.3 社会和文化因素分析 |
| 2.1.4 技术因素分析 |
| 2.2 航空维修行业竞争环境分析——波特五力分析 |
| 2.2.1 产业内竞争对手 |
| 2.2.2 潜在进入者 |
| 2.2.3 替代品 |
| 2.2.4 供应商 |
| 2.2.5 客户 |
| 2.3 GA公司竞争现状分析 |
| 2.4 GA公司的机会和威胁 |
| 2.4.1 机会 |
| 2.4.2 威胁 |
| 第三章 GA公司的内部现状分析 |
| 3.1 GA公司基本情况 |
| 3.1.1 GA公司背景 |
| 3.1.2 GA公司的发展 |
| 3.2 GA公司资源分析 |
| 3.2.1 实物资源 |
| 3.2.2 技术资源 |
| 3.2.3 组织资源 |
| 3.2.4 财务资源 |
| 3.2.5 人力资源 |
| 3.2.6 创新资源 |
| 3.2.7 品牌资源 |
| 3.3 GA公司能力分析 |
| 3.3.1 全面的飞机维修能力 |
| 3.3.2 航空培训能力 |
| 3.3.3 零部件制造能力 |
| 3.3.4 市场营销能力 |
| 3.3.5 管理能力 |
| 3.3.6 开发能力 |
| 3.4 GA公司优势和劣势 |
| 3.4.1 优势 |
| 3.4.2 劣势 |
| 第四章 GA公司的战略分析和战略选择 |
| 4.1 SWOT分析及可能的战略选择 |
| 4.1.1 SWOT分析 |
| 4.1.2 可能的战略选择 |
| 4.2 GA公司的战略业务单元分析 |
| 4.2.1 战略业务单元的行业前景分析 |
| 4.2.2 战略业务单元在行业中的竞争能力分析 |
| 4.2.3 用政策指导矩阵匹配公司业务战略 |
| 4.3 GA公司的战略承诺 |
| 4.3.1 GA公司的价值理念 |
| 4.3.2 GA公司的战略目标 |
| 4.4 GA公司的战略选择 |
| 4.4.1 实施成本领先战略的不足 |
| 4.4.2 实施聚焦战略的局限性 |
| 4.4.3 实施高差异战略可行性 |
| 4.4.4 GA公司的战略规划 |
| 4.5 GA公司高差异战略实施方向 |
| 第五章 GA公司发展战略实施保障措施 |
| 5.1 增强技术研发和创新能力 |
| 5.2 实行精益管理,创建管理优势 |
| 5.3 加强财务管理,建立融资能力 |
| 5.4 重视营销建设,拓展市场空间 |
| 5.5 完善人才培养机制,留住核心人才 |
| 5.6 提高劳动生产效率 |
| 5.7 组建战略联盟,实现企业合作共赢 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景和意义 |
| 1.1.1 选题的背景 |
| 1.1.2 选题的意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究内容和方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新点 |
| 第2章 战略成本管理相关理论概述 |
| 2.1 战略成本管理相关概念及主要模式 |
| 2.1.1 战略成本管理的相关概念和特点 |
| 2.1.2 战略成本管理主要模式 |
| 2.2 战略成本管理分析方法 |
| 2.2.1 战略定位分析 |
| 2.2.2 价值链分析 |
| 2.2.3 成本动因分析 |
| 第3章 NH公司战略成本管理的概述和现状 |
| 3.1 NH公司概况 |
| 3.2 NH公司战略成本管理目标 |
| 3.2.1 确定准确的市场定位和发展方向 |
| 3.2.2 建立长期合作伙伴关系 |
| 3.2.3 有效管理、控制成本动因 |
| 3.3 NH公司战略成本管理的现状 |
| 3.3.1 成本费用构成及特点 |
| 3.3.2 战略成本管理的现状 |
| 第4章 从价值链角度分析NH公司战略成本管理存在的问题 |
| 4.1 行业价值链分析 |
| 4.2 竞争对手价值链分析 |
| 4.3 公司内部价值链分析 |
| 4.4 NH公司战略成本管理中存在的主要问题 |
| 4.4.1 当前战略成本管理模式过于陈旧 |
| 4.4.2 员工战略成本管理观念不强 |
| 4.4.3 短视行为严重 |
| 第5章 完善NH公司战略成本管理的措施 |
| 5.1 通过战略定位制定NH公司战略计划 |
| 5.1.1 SWOT分析 |
| 5.1.2 NH公司战略定位 |
| 5.2 通过成本动因确立NH公司战略选择 |
| 5.2.1 NH公司结构性成本动因分析 |
| 5.2.2 NH公司执行性成本动因分析 |
| 5.3 基于价值链的战略成本管理完善措施 |
| 5.3.1 强化行业价值链整合 |
| 5.3.2 强化内部价值链整合 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 战略理论相关研究 |
| 1.2.2 通用航空发展战略研究 |
| 1.2.3 研究综述 |
| 1.3 研究方法和内容 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 第二章 相关概念与理论基础 |
| 2.1 战略管理相关概念 |
| 2.1.1 战略涵义及特征 |
| 2.1.2 战略管理的流程 |
| 2.2 竞争战略的内涵 |
| 2.2.1 成本领先战略 |
| 2.2.2 差异化战略 |
| 2.2.3 集中化战略 |
| 2.2.4 三种竞争战略的对比分析 |
| 2.3 战略分析工具 |
| 2.3.1 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) |
| 2.3.2 内部因素评价矩阵(IFE矩阵) |
| 2.3.3 大战略矩阵(GSM矩阵) |
| 2.3.4 定量战略计划矩阵(QSPM矩阵) |
| 第三章 W通航公司发展现状分析 |
| 3.1 W通航公司发展概况 |
| 3.1.1 公司基本情况 |
| 3.1.2 公司业务分类 |
| 3.1.3 公司经营状况 |
| 3.2 行业发展现状及W通航公司市场地位 |
| 3.2.1 行业总体发展态势 |
| 3.2.2 区域分布与市场集中度 |
| 3.2.3 W通航公司市场地位 |
| 3.3 W通航公司发展困境与原因分析 |
| 3.3.1 公司盈利能力弱 |
| 3.3.2 核心业务不突出 |
| 第四章 W通航公司发展战略分析与选择 |
| 4.1 W通航公司内外部环境分析 |
| 4.1.1 外部环境 |
| 4.1.2 内部环境 |
| 4.2 W通航公司战略分析 |
| 4.2.1 外部因素评价 |
| 4.2.2 内部因素评价 |
| 4.2.3 大战略矩阵分析 |
| 4.3 W通航公司备选竞争战略 |
| 4.3.1 公司集中化战略 |
| 4.3.2 公司差异化战略 |
| 4.3.3 公司成本领先战略 |
| 4.4 W通航公司战略决策 |
| 4.4.1 定量战略计划矩阵分析 |
| 4.4.2 战略选择 |
| 第五章 W通航公司发展战略的制定与实施保障 |
| 5.1 W通航公司发展目标及发展思路 |
| 5.1.1 发展目标 |
| 5.1.2 发展思路 |
| 5.2 W通航公司总体发展战略 |
| 5.2.1 做大军品市场,保证持续稳定盈收 |
| 5.2.2 做强无人机产业,提高行业竞争力 |
| 5.3 W通航公司具体业务发展战略 |
| 5.3.1 突破科学试验促军品,落实集中化战略 |
| 5.3.2 深耕无人机市场,落实差异化战略 |
| 5.3.3 协同多产业发展,落地生根公司发展战略 |
| 5.4 W通航公司发展战略实施的保障措施 |
| 5.4.1 资源保障 |
| 5.4.2 技术保障 |
| 5.4.3 管理保障 |
| 第六章 结论和展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 附录一 W通航公司外部因素评价调查问卷 |
| 附录二 W通航公司内部因素评价调查问卷 |
| 附录三 W通航公司备选竞争战略评价调查问卷 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 研究目的及思路 |
| 1.3 研究方法及内容 |
| 1.4 论文的贡献 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 研究现状综述 |
| 2.2 理论基础 |
| 3 FD汽车快修店的战略现状分析 |
| 3.1 FD汽车快修店简介 |
| 3.2 FD汽车快修店竞争环境分析 |
| 3.3 FD汽车快修店战略现状分析 |
| 4 FD汽车快修店战略构想 |
| 4.1 战略构想形成的外部环境基础 |
| 4.2 战略构想的内部实力支撑 |
| 4.3 FD汽车快修店竞争战略规划 |
| 5 FD汽车快修店差异化竞争战略实施的保障措施 |
| 5.1 制度保障措施 |
| 5.2 组织保障措施 |
| 5.3 文化保障措施 |
| 5.4 技术保障措施 |
| 6 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景和研究意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 研究方法和研究思路 |
| 一、研究方法 |
| 二、研究思路 |
| 第二章 相关理论回顾 |
| 第一节 精益生产相关概念 |
| 一、精益生产的概念和起源 |
| 二、精益生产的发展 |
| 三、现阶段精益生产的关注点 |
| 第二节 相关理论与工具 |
| 一、精益生产的特征和核心思想 |
| 二、常用理论及工具 |
| 三、企业内部工具及术语 |
| 第三章 N压缩机公司精益生产的现状及需求 |
| 第一节 压缩机行业的发展及N压缩机公司简介 |
| 一、压缩机行业的发展及现状 |
| 二、N压缩机公司简介 |
| 第二节 N压缩机公司精益生产现状 |
| 一、管理方向 |
| 二、管理难度 |
| 第三节 N压缩机公司精益生产需求 |
| 一、管理方向 |
| 二、精益保障 |
| 第四章 N压缩机公司精益生产策略 |
| 第一节 精益成本策略 |
| 一、人力成本降低 |
| 二、设备成本降低 |
| 三、原材料成本降低 |
| 四、辅料成本降低 |
| 五、能源成本降低 |
| 第二节 精益质量策略 |
| 一、质量检验变为质量控制 |
| 二、厂内质量控制向厂外质量控制延伸 |
| 三、质量预防 |
| 第三节 精益制造策略 |
| 一、OJT培训体系 |
| 二、多技能工的培训 |
| 三、外包工的使用 |
| 四、生产线之间柔性整合 |
| 第五章 N压缩机公司精益生产策略实施保障 |
| 第一节 精益生产基础保障 |
| 一、精益生产组织架构调整 |
| 二、精益生产推进路径 |
| 三、人才育成 |
| 第二节 全民精益双轨制-CI |
| 一、持续改善体系的建立 |
| 二、评价及激励机制 |
| 三、推广机制 |
| 第三节 全民精益双轨制-3Q6S |
| 一、3Q6S文化 |
| 二、推广机制 |
| 三、评价及奖励机制 |
| 第六章 结论与展望 |
| 第一节 研究结论与创新 |
| 一、研究结论 |
| 二、研究创新点 |
| 第二节 研究局限及展望 |
| 一、研究局限性 |
| 二、未来展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历 |
