中国家用电器研究院,全国家用电器工业信息中心[1]（2021）在《中国家电行业一季度报告（2021）》文中研究说明前言2021年随着中国经济的强势复苏,国内家电市场迎来"开门红"。一季度国内家电市场（注:本报告中所述家电市场规模均不包含3C产品,主要为彩电、空调、冰箱、洗衣机、厨卫和生活电器产品）销售额累计达到1642亿元,2020年一季度由于疫情原因市场基数较低,2021年行业整体恢复性增长态势比较明显,同比增长40.1%。一季度,中国家电出口继续保持2020年下半年以来的增长态势。据海关数据显示,
彭子安[2]（2021）在《美的并购库卡协同效应分析》文中提出现如今,中国家电业的沿海地区工资价格上涨,产业布局主要分布此地的中国家电企业正面临成本压力,劳动成本优势不再。发达国家家电行业产品生命周期正处于衰退期,而我国家电企业发展正处于成熟期,从劳动密集型向资本密集型企业变化。受经济和政策影响,家电业亟需进行产业升级以适应家电智能化、环保化新需求。我国家电企业正面临诸多考验,比如,第一,落后产能过剩,有效产能不足,其生产的产品得不到消费者信赖;第二,劳动力成本优势不再,人力成本和库存成本上升;第三,工业机器人领域的拓展缺乏核心技术和人才,但是一旦拥有了这种技术,将会明显提升生产过程的仓库利用效率和分拣货效率,降低作业出错概率和总体物流成本。所以家电企业进行跨国并购的动机,一是为了获取工业机器人技术和业务促使生产成本降低和产品质量提高,二是获取品牌效应提升国际知名度,三是通过并购开拓海外市场以获得更大的销售额,实现规模经济,特别是对于我国家电巨头美的集团对库卡的并购。然而,鉴于家电企业并购存在的各种风险,仅仅获取了并购好处之一并不意味着并购就能成功,因此,美的并购库卡案例的研究,对家电企业来说具有借鉴意义和理论意义。本文从家电行业并购案中选美的并购库卡作为典型案例,并采用定性和定量研究相结合的方法,分析其并购协同效应及绩效表现。文章主要分为六个部分,一是介绍家电行业的经济政策背景和行业趋势及部分家电企业的跨国并购;二是介绍并购协同效应理论和绩效评价理论,为后文美的并购库卡协同效应分析和绩效表现的考察提供理论基础;三是对家电行业的背景和跨国并购情况做总结,为案例分析提供行业背景以及案例介绍,主要说明了美的并购库卡的并购进程、支付方式、并购方案和并购结果等;四是基于财务和非财务指标法的美的并购库卡的经营协同分析;五是财务协同及绩效分析,在定性分析的基础上分别运用现金流分析法、事件研究法和EVA法对并购协同绩效进行市场角度和长期角度的量化分析,得出结论。在案例分析的结论中,美的并购库卡基本上实现了协同效应,但并购过程中仍有不妥之处。首先,作为技术型和成本节约型并购,美的拥有了库卡机器人技术和业务,在渠道上,通过对机器人与自动化业务部的有效管理,提升了智能化水平,用户体验感增强;物流和技术上,瑞仕格业务与安得物流强强合作,大大提升了美的物流的数字化转型程度,通过对各地区仓库资源与大数据的整合,很大程度上优化了运营成本的管理;品牌建设和市场拓展上,获得了库卡的品牌知名度,打开了库卡工业机器人东亚市场。不妥之处也存在,在价值评估上,并购库卡时产生的商誉过高及高负债率,是并购后一年EVA值和盈利能力指标显着下降的主要原因;在融资方式上,美的近75%的并购款都来源于银行贷款,财务杠杆较大,增加了财务风险,也对短期盈利能力造成影响。因此,家电企业应加强技术型和成本节约型的跨国并购。在并购目标的选择上,应合理地进行价值评估,另外,要防范债务、融资方式等财务风险,应采取多元化的融资方式和正确的支付方式,加强现金流的持有量和重视并购后企业的整合,使跨国并购服务于家电产业转型。
尚钟毓[3]（2021）在《E公司高端厨电产品4R关系营销优化研究》文中指出现代经济不断发展,市场营销的关键作用被企业高度重视,而消费者理念的转变,则使市场营销的核心不断变化。现代市场营销策略逐渐转向消费者需求导向的关系营销。以往学者在关系营销方面的研究成果颇丰,关于厨电行业的营销策略研究也较多,但将关系营销与厨电销售结合的却相对较少。本将以厨电行业的关系营销作为课题,运用理论实践结合的方法进行具体案例研究,补充关系营销理论和厨电行业案例。本文的理论研究以关系营销、厨电行业及其行业特点和STP战略为重点,通过搜集、阅读和整理文献资料,采用文献研究的方法,对关系营销的概念与内涵、4R营销的策略进行综述。系统总结厨电行业的概况与关系营销策略,通过理论研究成果的总结,形成本文的理论基础。在系统分析企业概况、内外部环境、竞争对手、市场定位的基础上,通过问卷调研与访谈,发现E公司高端厨卫产品关系营销中存在渠道商,售后服务、促销和问题等4个问题。以4R关系营销理论的四个方面为重点对E公司关系营销中存在的问题及其形成原因进行深入分析,发现上述问题的原因是:行业政策环境和人力资源状况的改变,企业文化对用户关联的导向作用不足,售后服务和用户反应机制建设不完善,用户关系构建和管理机制不健全,设计和销售中忽视产品品质和价值。借助STP和4R营销组合框架,在上述问题与原因分析的基础上,研究提出了如下4条改进建议:加速品牌和企业形象转变提升用户关联,价值和体验服务为基础重视用户反应,营销环节和形象塑造构建用户关系,多方战略合作给予用户更多回报。论文针对上述改进措施的实施提出了如下保障措施:企业文化建设,人力资源整合,培训方向调整。通过以上所述的理论研究和案例分析,结合案例企业的实际发展需求,将形成本文的第二个重点,也就是提出E公司关系营销策略的优化方案,对E公司关系的关系营销策略进行全方位的改进与完善。这一部分主要是对STP战略、4R营销组合策略的优化过程,同时提出优化方案实施的保障措施,形成完整的优化体系。研究对于E公司和同类型的家电企业关系影响具有参考价值,同时为关系营销理论研究提供了案例和借鉴。囿于时间和能力的关系,研究在如何利用新的社交媒体形式进行营销、营销的投入产出核算等方面还存在不足。通过研究,本文认为在当今市场竞争的激烈形势下,厨电企业要想在竞争中立于不败之地,占有更多市场份额,关系营销是必备手段,而以4R为代表的营销组合策略则是相对优化的选择,企业应根据自身特点找到自己的4R策略,在改善用户关联度、提高用户满意度和忠诚度、提升企业利润上更加深入,才能得到最大利益。
李婷[4]（2020）在《基于哈佛分析框架的澳柯玛财务分析及对策研究》文中提出改革开放以来,我国家电市场经历了从卖方市场到买方市场的过渡。近20年来,家电产品的市场竞争愈发激烈,曾被称为冰柜企业巨头的青岛澳柯玛股份有限公司（以下简称“澳柯玛”）也在激烈的市场竞争中饱经风雨。由于澳柯玛对自身实际情况的错误判断,实施了多元化的发展战略,盲目扩张导致企业出现盈利能力差、负债率过高、偿债能力不足、利润率低等一系列财务问题,传统的财务分析已不能其满足综合性财务分析的要求。因此,本文基于哈佛分析框架对澳柯玛进行全方位、多角度的财务现状分析,以更好地发现阻碍其进一步发展的问题。论文首先介绍研究背景及意义,评述论文所参考的国内外文献研究现状,说明论文的研究内容以及所采用的研究方法;其次,介绍相关的概念及理论依据,主要阐述传统财务分析和哈佛分析框架的相关理论,并从全球家电发展趋势和国内家电行业发展现状两方面阐述家电行业的发展背景;再次,基于哈佛分析框架从战略分析、会计分析、财务分析和前景分析四个方面对澳柯玛进行财务分析。通过这四个方面的具体分析,发现澳柯玛存在忽视自身实际而导致盲目扩张、研发创新能力差导致产品更新换代慢、不注重品牌宣传且营销模式单一导致市场占有率低、坏账多且资不抵债等现象导致营业利润低等问题;最后,针对问题给出相应的改善澳柯玛财务现状的建议。
中国家用电器研究院,全国家用电器工业信息中心[5]（2020）在《中国家电行业一季度报告（2020）》文中研究指明背景2020年中国家电行业开年不利。受疫情影响,一季度家电市场遭遇冰点,国内家电市场规模（注:本报告中所述家电市场规模均不包含3C产品,主要为彩电、空调、冰箱、洗衣机、厨卫和生活电器产品）为1172亿元,同比下滑36.1%。其中,线下市场受关门闭店影响较大,零售额较去年同期大幅下滑50.5%;线上各电商平台积极开展自救,零售额较去年同期仍下滑9.2%。国内销售不理想的同时,家电出口也遭遇下滑,根据海关总署公布的数据显示,2020年一季度家电出口额735亿元（人民币值,下同）,同比增长率为-12.6%,中国家电行业正在经受一场前所未有的"大考"。面对此次"黑天鹅"事件,家电生产企业和零售
刘洋[6]（2020）在《美的集团基于并购的价值链整合策略研究》文中进行了进一步梳理作为最大的家电生产国,我国家电市场整体较为成熟,但随着新一轮产业革命与全球产业竞争范式的转变,家电产业面临转型升级,市场也逐步饱和,进一步加剧了我国家电企业之间的竞争。企业要想在激烈的竞争中保持优势,需要提高自身竞争能力,这不能仅依赖于内部的某一单元或环节,而要从自身战略角度出发,提高创造价值的能力。作为企业最基本的活动,价值创造通常围绕着价值链展开,通过价值链整合的方式可以调整自身价值链结构,优化价值链发展,提高价值创造能力,并以此寻求发展新机遇。基于这一研究背景,本文选取美的集团作为案例研究对象,通过对美的集团价值链的研究及相关理论梳理,分析探讨家电行业整体的价值链整合策略以及效果,从而探索行业价值链重构升级路径。首先,本文对美的集团整体战略布局规划进行梳理总结后发现,实现战略目标是美的集团实施价值链整合的主要动因,而并购作为价值链整合的一种有效手段,能在短时间内实现价值链重构整合的目标,提升价值创造能力,因此美的选择基于并购的价值链整合方式;其次,围绕美的集团自身价值链的构建,集中探讨其价值链整合策略。美的通过并购手段实现了价值链的扩散、互补与重构,同时利用与被整合企业之间价值链整体的匹配性,弥补了自身价值链结构的缺陷,优化价值链整体资源配置,从而有效发挥整合的协同效应;最后,对美的集团价值链整合的效果进行了全面评价,通过财务指标法与熵权法对比价值链整合前后的变化,发现在价值链整合后,美的集团发展势头良好,基本实现了战略目标,市场竞争能力不断增强,财务绩效呈增长趋势,整合绩效也持续上涨,价值链整体营运效率得到明显改善,整合策略较为成功。本文通过对美的集团价值链整合策略的研究,为行业内其他企业价值链转型发展提供了借鉴学习的新路径,提高企业在行业内的竞争能力,从而推动家电行业整体价值链的优化发展。
杨郡一[7]（2020）在《FS电器集团发展战略研究》文中研究说明我国是消费大国,拥有广阔的国内市场,家电零售行业是零售消费的重要支撑,在消费格局中占有举足轻重的地位。近年来,国内宏观经济下行压力有所加大,国家、省市政府层面密集出台了大量促进消费、优化营商环境、支持民营企业发展的政策举措,为经济稳增长提供了有力支撑。同时,互联网消费的崛起、消费主力人群的变化、家电制造技术的迭代进步,都对家电零售行业发展带来了新的机遇和挑战。江苏省FS电器集团是全国领先的民营连锁家电零售企业,网点遍布7省,年销售额超190亿元,位列中国家电实体连锁企业第三强。近年来,企业发展扩张速度低于竞争对手,内外部挑战趋于增多,发展面临转型升级的压力,迫切需要研究提出新的发展的战略和实施路径。本文通过内外部环境分析,深入剖析了企业内部优势和劣势,分析了企业外部环境的机遇与挑战。内部环境方面,明确了该企业具备连锁网络体系健全、运营能力强、供应商资源丰富、管理团队有力、财务管理能力强等内部优势,同时在品牌知名度、线上销售渠道、母公司财务状况、售后服务能力方面存在明显短板。外部环境方面,明确了国内市场需求旺盛、消费升级趋势明显、技术变革推动产业升级等外部机遇,以及宏观经济环境下行企稳、竞争对手市场份额占比高、网络零售对实体销售产生冲击等外部挑战。经过SWOT分析、IEM矩阵分析和QSPM矩阵分析,明确了企业将采用横向一体化增长发展战略,并提出了企业远、中、近3期发展目标,着力打造最专业的全渠道零售商的发展路径。围绕横向一体化发展目标的实施,在综合分析成本领先、集中化、差异化3大竞争战略的基础上,本文提出了采取差异化竞争战略,并提出了市场战略、技术创新战略、产品战略和服务战略4个方面的职能战略。在市场战略层面,着力扩大线上市场,拓展目标区域,重点主攻中小城市和乡镇市场,巩固现有线下市场份额。在技术创新战略层面,努力打通商品、流量、物流、数据,打造线上线下融通的销售工具,加强供应链信息化建设。在产品战略层面,优化打造新门店业态,推动销售产品错位化和多样化。在服务战略层面,开展标准制定实施、监督反馈和供应商质量管理,打造自有服务、外包服务。进一步从组织架构优化、品牌文化打造、人力资源、财务管理4个方面提出了保障措施。FS电器集团发展战略研究将为企业今后发展提供目标导向和行动指南,也将为传统零售企业实施扩张发展和融合发展提供一定的参考和借鉴。
中国家用电器研究院,全国家用电器工业信息中心[8]（2020）在《中国家电行业年度报告（2019）》文中指出2019年对于家电行业仍然是一个压力较大的年份,受到不力的国际政治经济环境的影响,出口规模同比收窄;国内家电需求释放缓慢,内销规模下滑;众多产品没有摆脱前期下行的态势,整体规模震荡前行。海关总署数据显示,2019年家电出口额3034亿元,同比增长率为0.9%;全国家用电器工业信息中心数据显示,2019年国内市场家电零售额规模8032亿元,较上一年8211亿元规模,同比增长率为-2.2%。彩电、空调、冰箱、洗衣机等传统家电表现不振,新品类成为众多家电企业关注的方向,干衣机、冰柜、垃圾处理器、个护产品虽然市场增长不错,但是很难支撑整个家电行业提升;家电产品市场均价呈现下滑,即使高端产品受到消费者青睐,份额扩大,但是毕竟体量较小。回顾全年家电市场,还是存在众多亮点功能和产品的,比如具有健康功能的产品。2019年的家电行业,可以说是瑕不掩瑜,虽然整体表现不佳,但是一些细分品类和细分市场给家电行业带来了希望和曙光。
工业和信息化部消费品工业司[9]（2019）在《中国家用电器行业品牌发展报告》文中研究说明2019年9月前言品牌是企业核心价值的体现,是除产品本身价值之外一项重要附加值,不但对产品溢价及增强其竞争力发挥着举足轻重的作用,而且是在同类产品林立的市场中区分对手、脱颖而出的辨别器。当今市场的竞争已经转向品牌之间的竞赛,品牌的知名度、美誉度、忠诚度构成无形资产,为企业带来巨大的商业价值。通过对家电行业品牌建设情况的长期跟踪与关注,中国家用电器研究院不断加强对企业的品牌战略和品牌管理研究,在此基础上,连续多年开展家电
肖中孝[10]（2019）在《MD集团的战略转型研究》文中提出全球家电行业竞争格局在过去的5年发生剧变,国内市场形成寡头格局,敢于投入创新、敢于推动转型变革,抓质量、抓创新、推精细化管理、去库存,由追求规模向追求质量转变,企业的基本面得到有效改善。放眼全球市场,中国家电品牌关于走出去,兼并、收购举措频繁;推动中国制造向中国创造转变,中国产品向中国品牌转变。家电行业近年来的成为了社会、学界关注的市场热点。本文提出,MD集团应定位为家电行业的领导者。2010年在企业巅峰壮士断腕,推动企业的第一阶段的经营转型,组织架构扁平化（砍掉二级产业集团）、推动产业数一数二原则（剥离未来三年做不到行业前三的产业）等,如何通过“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴,逐步构建产品层面的差异化竞争优势,构建企业经营层面的核心竞争力。2015年提出深化转型:在巩固前期转型成果同时,坚定推动全球产业布局,收购KUKA、收购TOSHIBA、收购意大利Clivet,与伊莱克斯成立合资公司等等。过去的转型的6年,MD在规模上确保10%的符合增长,利润确实20%以上的复合增长,企业经营净现金流从2010年的-50亿,到2018年的300多亿,一系列数据足以证明经营转型的成效。MD集团未来五年的战略主轴仍将是“产品领先、效率驱动、全球经营”坚定不移的推动深化传略转型。集团战略定位本文以MD集团的发展战略转型为切入点做案例解析,以期对我国制造业如何推动深化转型的战略思考与管理进行探索和研究。
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
| 前言 |
| 1.宏观环境 |
| 1.1 宏观经济：机遇与风险并存 |
| 1.2 房地产：发展形势趋稳，带来家电换新需求 |
| 1.3 家电出口：订单规模大涨，但仍存隐忧 |
| 1.4 消费市场：政策支持消费，两大动能助发展 |
| 1.5 上市企业：业绩同比翻红，开辟增长新路径 |
| 2.2021年一季度家电市场回顾 |
| 2.1 彩电：均价大幅提高1/3，产品结构多维度迭代 |
| 2.2 白电产品：冰洗表现尚可，空调仍有差距 |
| 2.2.1 空调：规模回升，价格提高，但市场后期潜力或不足 |
| 2.2.2 冰箱：市场延续2020年增长态势，价格结构优化明显 |
| 2.2.3 洗衣机：滚筒线下份额突破八成，干衣机品类持续火热 |
| 2.3 厨卫电器：推高卖优引领行业发展，配置升级大势所趋 |
| 2.3.1 油烟机：市场全面复苏，大风量产品热销 |
| 2.3.2 集成灶：增速持续领跑，产品向高端化转型 |
| 2.4 生活电器：整体增长放缓，新兴品类表现活跃 |
| 2.4.1 清洁电器：吸尘器升级创新，洗地机市场爆发 |
| 2.4.2 空气净化器：整体仍显颓势，技术升级及市场教育应双管齐下 |
| 3.渠道分析 |
| 3.1 线上市场：一季度迎来开门红，新型消费表现亮眼 |
| 3.2 线下市场释放消费力，一季度市场稳步回升 |
| 3.3 渠道融合成为常态，创新零售应势而动 |
| 4.行业未来展望 |
| 4.1 借好政策东风，“家电下乡”、“以旧换新”双管齐下 |
| 4.2 落实家电场景化，加速行业转型步伐 |
| 4.3 耕耘细分赛道，深度挖掘用户需求 |
| 附录：2021年一季度家电行业大事记 |
| 第一件大事：国美推出“真快乐”APP，“娱乐化零售”变局中开新局 |
| 第二件大事：格力电器宣布延长空调保修期至10年 |
| 第三件大事：黄峥辞任拼多多董事长 |
| 第四件大事：淘宝特价版宣布升级 |
| 第五件大事：渠道&品牌收购信息 |
| 5.1 重磅交易敲定!苏宁易购引入深圳国资 |
| 5.2 高瓴又出手！340亿收购飞利浦家电 |
| 5.3 格兰仕收购惠而浦中国获批金额超24亿元 |
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 政策背景 |
| 1.1.2 经济背景 |
| 1.1.3 行业背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新与不足 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 跨国并购协同效应相关研究 |
| 2.1.1 经营协同相关研究 |
| 2.1.2 财务协同相关研究 |
| 2.1.3 管理协同相关研究 |
| 2.1.4 无形资产协同相关研究 |
| 2.2 并购协同效应绩效评价方法的研究 |
| 2.2.1 事件研究法 |
| 2.2.2 财务指标分析法 |
| 2.2.3 非财务指标分析法 |
| 2.3 文献述评 |
| 2.3.1 并购协同效应理论述评 |
| 2.3.2 并购协同效应评价方法述评 |
| 3 美的集团并购库卡案例介绍 |
| 3.1 中国家电行业发展现状 |
| 3.1.1 上游行业现状 |
| 3.1.2 中游行业现状 |
| 3.1.3 下游行业现状 |
| 3.2 中国家电企业跨国并购特征 |
| 3.2.1 中国家电行业跨国并购概况 |
| 3.2.2 并购对象特点 |
| 3.2.3 并购存在的问题 |
| 3.3 并购双方介绍 |
| 3.3.1 并购方——美的集团 |
| 3.3.2 标的企业——德国库卡集团 |
| 3.4 并购动因 |
| 3.4.1 成本节约型并购 |
| 3.4.2 技术型并购 |
| 3.4.3 获取工业机器人中国市场 |
| 3.4.4 进一步实施战略转型 |
| 3.5 并购过程及结果 |
| 3.5.1 并购方案 |
| 3.5.2 支付方式 |
| 3.5.3 并购结果 |
| 4 美的集团并购库卡经营协同分析 |
| 4.1 市场控制力角度分析 |
| 4.1.1 并购前后市场份额分析 |
| 4.1.2 并购前后品牌价值分析 |
| 4.1.3 并购前后重要客户销售额占比分析 |
| 4.2 员工质量角度分析 |
| 4.2.1 研发投入 |
| 4.2.2 人才质量 |
| 4.3 经营协同的绩效表现 |
| 4.3.1 盈利能力 |
| 4.3.2 成长能力分析 |
| 5 美的并购库卡管理协同分析 |
| 5.1 采取多元化文化整合模式 |
| 5.2 实施共享的渠道整合策略 |
| 5.2.1 销售渠道的整合:整合工业机器人市场业务 |
| 5.2.2 物流渠道的整合:瑞仕格与安得智联强强联合 |
| 5.3 实施本土化研发、按需获取的技术整合策略 |
| 5.3.1 按需获取技术 |
| 5.3.2 实施本土化研发策略,注重自主创新能力的提高 |
| 5.4 管理协同绩效表现 |
| 5.4.1 并购前后营运能力分析 |
| 5.4.2 经营费用管理水平分析 |
| 5.5 本章小结 |
| 6 美的并购库卡财务协同分析 |
| 6.1 并购前后财务指标分析 |
| 6.1.1 短期偿债能力 |
| 6.1.2 长期偿债能力 |
| 6.2 财务协同绩效表现 |
| 6.2.1 基于现金流分析 |
| 6.2.2 基于事件研究法的市场绩效分析 |
| 6.2.3 基于EVA的经济绩效表现 |
| 6.2.4 EVA结果分析 |
| 6.3 结论 |
| 7 美的跨国并购的启示及建议 |
| 7.1 关于美的并购库卡案例的启示 |
| 7.1.1 经营协同角度 |
| 7.1.2 管理协同角度 |
| 7.1.3 财务协同角度 |
| 7.2 对家电企业跨国并购的建议 |
| 7.2.1 扩大品牌效应 |
| 7.2.2 增进技术协同 |
| 7.2.3 防范财务风险 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容及框架 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 论文框架 |
| 1.3 国内外文献综述 |
| 1.3.1 关系营销文献综述 |
| 1.3.2 厨电产品关系营销文献综述 |
| 1.4 创新点 |
| 第2章 E公司营销现状分析 |
| 2.1 企业概况 |
| 2.1.1 公司简介 |
| 2.1.2 组织架构 |
| 2.1.3 业绩说明 |
| 2.2 E公司外部环境分析 |
| 2.2.1 E公司市场环境分析 |
| 2.2.2 E公司竞争环境分析 |
| 2.3 E公司的目标市场选择与市场定位 |
| 2.3.1 E公司的细分市场 |
| 2.3.2 E公司产品的市场定位 |
| 2.4 E公司产品定位 |
| 2.4.1 E公司的产品类型 |
| 2.4.2 E公司产品的定位差异 |
| 2.5 E公司高端厨电产品经营业绩及营销现状 |
| 2.5.1 经营业绩分析 |
| 2.5.2 营销渠道现状 |
| 2.5.3 营销策略现状 |
| 第3章 E公司高端厨电产品关系营销存在的问题及原因分析 |
| 3.1 用户调查问卷设计 |
| 3.2 样本选取及调查过程 |
| 3.3 客户调查结果分析 |
| 3.4 E公司高端厨电产品关系营销中存在的问题 |
| 3.4.1 产品设计和品牌宣传与用户关联脱节 |
| 3.4.2 售后服务建设缺陷影响用户反应速度 |
| 3.4.3 营销与服务水准无法构建用户信任关系 |
| 3.4.4 用户需求无法精准匹配产品价值回报 |
| 3.5 E公司高端厨电产品关系营销中存在问题的成因 |
| 3.5.1 行业政策环境和人力资源状况的改变 |
| 3.5.2 企业文化对用户关联的导向作用不足 |
| 3.5.3 售后服务和用户反应机制建设不完善 |
| 3.5.4 用户关系构建和管理机制不健全 |
| 3.5.5 设计和销售中忽视产品品质和价值 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 E公司高端厨电产品关系营销策略优化方案 |
| 4.1 E公司高端厨电产品STP战略 |
| 4.1.1 产品目标市场 |
| 4.1.2 细分用户群体 |
| 4.1.3 差异化营销战略 |
| 4.2 E公司高端厨电产品4R关系营销组合策略 |
| 4.2.1 加速品牌和企业形象转变提升用户关联 |
| 4.2.2 价值和体验服务为基础重视用户反应 |
| 4.2.3 营销环节和形象塑造构建用户关系 |
| 4.2.4 多方战略合作给予用户更多回报 |
| 4.3 优化方案小结 |
| 第5章 E公司关系营销策略实施保障 |
| 5.1 企业文化 |
| 5.1.1 搭建关系营销文化框架 |
| 5.1.2 构建企业文化与价值观的协同 |
| 5.2 人力资源整合 |
| 5.3 培训方向调整 |
| 5.3.1 关系营销相关理论培训 |
| 5.3.2 关系营销案例收集与研讨 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 附录 A |
| 附录 B |
| 附录 C |
| 索引 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的及意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究述评 |
| 1.3.1 国外研究综述 |
| 1.3.2 国内研究综述 |
| 1.3.3 国内外研究评价 |
| 1.4 研究内容及方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 论文框架 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 传统财务分析 |
| 2.1.1 传统财务分析的概念 |
| 2.1.2 传统财务分析的目的 |
| 2.1.3 传统财务分析的方法 |
| 2.1.4 传统财务分析的优缺点 |
| 2.2 哈佛分析框架 |
| 2.2.1 哈佛分析框架概念 |
| 2.2.2 哈佛分析框架基本内容 |
| 2.2.3 哈佛分析框架的优缺点 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 家电行业及澳柯玛公司概况 |
| 3.1 家电行业概况 |
| 3.2 澳柯玛概况 |
| 3.2.1 公司发展概况 |
| 3.2.2 澳柯玛业务概况 |
| 3.2.3 澳柯玛财务现状 |
| 3.2.4 澳柯玛现行财务分析方法 |
| 3.3 本章小结 |
| 第4章 基于哈佛分析框架的澳柯玛财务分析 |
| 4.1 战略分析 |
| 4.1.1 PEST分析 |
| 4.1.2 波特五力模型分析 |
| 4.1.3 SWOT分析 |
| 4.1.4 战略分析问题总结 |
| 4.2 会计分析 |
| 4.2.1 关键会计政策与会计估计的确定 |
| 4.2.2 关键会计政策分析 |
| 4.2.3 关键会计估计分析 |
| 4.2.4 会计分析问题总结 |
| 4.3 财务分析 |
| 4.3.1 偿债能力分析 |
| 4.3.2 盈利能力分析 |
| 4.3.3 营运能力分析 |
| 4.3.4 成长能力分析 |
| 4.3.5 现金流量分析 |
| 4.3.6 财务分析问题总结 |
| 4.4 前景分析 |
| 4.4.1 行业前景分析 |
| 4.4.2 企业发展前景分析 |
| 4.4.3 企业发展风险预测 |
| 4.4.4 前景分析问题总结 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 改善澳柯玛财务现状的建议 |
| 5.1 基于战略分析的建议 |
| 5.1.1 加强网络营销 |
| 5.1.2 提高自身研发能力 |
| 5.1.3 积极开拓国内外市场 |
| 5.1.4 完善产业链结构 |
| 5.2 基于会计分析的建议 |
| 5.2.1 加强应收账款收回工作 |
| 5.2.2 加快存货周转速度 |
| 5.2.3 变更固定资产折旧方法 |
| 5.3 基于财务分析的建议 |
| 5.3.1 减少外债举借 |
| 5.3.2 提高盈利能力 |
| 5.3.3 减少存货积压 |
| 5.3.4 增加营业收入 |
| 5.3.5 提高现金流量流动性 |
| 5.4 基于前景分析的建议 |
| 5.4.1 促进产业升级 |
| 5.4.2 丰富营销模式 |
| 5.4.3 加强风险管理 |
| 5.5 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 个人简介 |
| 致谢 |
| 背景 |
| 1.宏观环境 |
| 1.1疫情导致中国GDP增速下降，“稳就业”和“扩内需”是经济工作重点 |
| 1.2面对疫情，中国家电行业体现责任感和担当，市场环境倒逼行业转型 |
| 1.3家电企业经营遭遇困难，多方合力共同推动行业复苏 |
| 2.2020年一季度家电市场回顾 |
| 2.1整体家电市场概述 |
| 2.2分品类市场表现 |
| 2.2.1彩电：疫情“禁足”开机率提升，线上销量增长近一成 |
| 2.2.2白电产品：空冰洗遭遇滑铁卢，“压舱石”变成下沉的“加速器” |
| 2.2.2.1空调：规模大幅跳水，标准升级刺激库存清仓与和疫情阻碍销售叠加，价格创新低 |
| 2.2.2.2冰箱：疫情影响销售，规模收缩，线上市场贡献提升 |
| 2.2.2.3洗衣机：线下销量缩减近半，产品升级态势显着 |
| 2.2.3厨卫电器：安装类产品销售受重创，健康类产品线上热销 |
| 2.2.3.1集成灶：产品套系化趋势明显，厂家多种方式获客引流 |
| 2.2.3.2净水产品：疫情带来发展机遇，销售结构向线上转移 |
| 2.2.3.3洗碗机：疫情推动产品健康化升级，免安装产品受欢迎 |
| 2.2.4生活电器：韧性强，消费需求与新消费场景成市场发展动能 |
| 2.2.4.1健康功能凸显，空气净化器迎来发展新机遇 |
| 2.2.4.2“宅”经济助推厨房小电，破壁料理机功能趋向人性化 |
| 3.渠道分析 |
| 3.1线上市场平稳，渠道格局相对稳定 |
| 3.2线下市场遭遇滑坡，渠道积极应对开展自救 |
| 3.3线上线下融合加速，全渠道协同成家电零售新常态 |
| 4.2020年家电市场仍将承压前行 |
| 4.1海外销售受阻，家电内销压力加大 |
| 4.2存款比例加大，居民采取保守的消费策略 |
| 4.3多重因素释放利好，助推家电发展 |
| 4.3.1健康家电迎来发展的“春天” |
| 4.3.2“宅”经济加速智能家居落地 |
| 4.3.3“新基建”释放家电产业升维信号 |
| 4.3.4家电下乡释放短期需求，“以旧换新”是长期策略 |
| 4.4五一市场回顾 |
| 4.4.1五一市场活跃，人气明显回升，消费加快复苏 |
| 4.4.2多品类家电“五一”发力，线上同比正增长，线下降幅收窄 |
| 4.5预计618将实现增长，但全年家电市场规模将萎缩 |
| 附录：2020年一季度家电行业大事记 |
| 第一件大事：《家用电器安全使用年限》系列团体标准发布 |
| 第二件大事：家电企业共担当，为疫区捐款捐物 |
| 第三件大事：苏宁率先联合众多家电企业启动战疫模式 |
| 第四件大事：继五星电器之后，国美入驻京东 |
| 第五件大事：国家发展改革委：促进居民愿消费、敢消费、能消费 |
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 并购的相关理论 |
| 2.1.2 价值链的相关理论 |
| 2.1.3 微笑曲线理论 |
| 2.1.4 熵权法理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 企业并购文献综述 |
| 2.2.2 价值链文献综述 |
| 2.2.3 价值链整合文献综述 |
| 2.3 文献评述 |
| 第3章 美的集团战略目标及其价值链构建 |
| 3.1 美的集团简介 |
| 3.2 美的集团战略目标 |
| 3.2.1 美的集团第一阶段战略 |
| 3.2.2 美的集团第二阶段战略 |
| 3.2.3 美的集团价值链整合战略动因 |
| 3.2.4 美的集团战略实施手段 |
| 3.3 美的集团价值链构建 |
| 3.3.1 美的集团内部价值链构建 |
| 3.3.2 美的集团外部价值链构建 |
| 3.3.3 美的集团价值链优劣势分析 |
| 3.4 美的集团价值链构建路径 |
| 3.4.1 内部价值链并购构建路径 |
| 3.4.2 外部价值链并购构建路径 |
| 第4章 美的集团价值链整合策略 |
| 4.1 美的集团价值链整合关键环节点 |
| 4.2 美的集团价值链整合策略——价值链扩散 |
| 4.2.1 并购案例简介 |
| 4.2.2 价值链扩散匹配程度 |
| 4.2.3 价值链扩散实施目的 |
| 4.3 美的集团价值链整合策略——价值链互补 |
| 4.3.1 并购案例简介 |
| 4.3.2 价值链互补匹配程度 |
| 4.3.3 价值链互补实施目的 |
| 4.4 美的集团价值链整合策略——价值链重构 |
| 4.4.1 并购案例简介 |
| 4.4.2 价值链重构匹配程度 |
| 4.4.3 价值链重构实施目的 |
| 第5章 美的集团价值链整合效果评价 |
| 5.1 美的集团价值链整合战略效果 |
| 5.1.1 三大战略落实情况 |
| 5.1.2 双智战略落实情况 |
| 5.2 美的集团价值链整合竞争能力对比 |
| 5.2.1 业务范围扩张 |
| 5.2.2 市场规模扩大 |
| 5.2.3 研发能力上升 |
| 5.3 美的集团价值链整合财务绩效 |
| 5.3.1 盈利能力分析 |
| 5.3.2 发展能力分析 |
| 5.4 美的集团价值链整合绩效 |
| 5.4.1 指标体系构建 |
| 5.4.2 整合绩效评价 |
| 5.4.3 结果分析 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究启示 |
| 6.2.1 利用价值链分析整合对象匹配程度 |
| 6.2.2 根据发展战略选择合适的整合模式 |
| 6.2.3 加强内外部整合力度共同创造价值 |
| 6.3 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 现实意义 |
| 1.2.2 理论意义 |
| 1.3 国内外研究进展综述 |
| 1.3.1 现代企业战略管理的主要流派和研究情况 |
| 1.3.2 国内战略管理理论及应用综述 |
| 1.3.3 战略管理理论在连锁零售业及家电连锁销售行业的应用情况 |
| 1.3.4 零售模式创新相关理论研究情况 |
| 1.4 文献述评 |
| 1.5 研究思路 |
| 1.5.1 研究目标 |
| 1.5.2 研究内容 |
| 1.5.3 研究方法 |
| 1.6 技术路线图 |
| 第二章 FS电器集团内部环境分析 |
| 2.1 FS电器集团内部环境概况 |
| 2.1.1 FS电器集团发展沿革 |
| 2.1.2 FS电器集团资源能力特点 |
| 2.2 FS电器集团内部优劣势分析 |
| 2.2.1 FS电器集团内部优势分析 |
| 2.2.2 FS电器集团内部劣势分析 |
| 2.3 内部因素评价分析 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 FS电器集团外部环境分析 |
| 3.1 宏观外部环境分析 |
| 3.1.1 政治(政策)环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.2 电器连锁零售行业环境分析 |
| 3.2.1 主要竞争对手分析 |
| 3.2.2 潜在进入者的威胁分析 |
| 3.2.3 行业替代品的威胁分析 |
| 3.2.4 供货商的议价能力分析 |
| 3.2.5 购买者的议价能力分析 |
| 3.3 FS电器集团外部机遇挑战分析 |
| 3.3.1 FS电器集团外部机遇 |
| 3.3.2 FS电器集团外部挑战分析 |
| 3.4 外部因素评价分析 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 FS电器集团的发展战略选择 |
| 4.1 FS电器集团内外部因素SWOT、IEM矩阵综合分析 |
| 4.2 FS电器集团发展战略选择 |
| 4.3 FS电器集团发展战略目标 |
| 4.4 FS电器集团竞争战略选择 |
| 4.4.1 成本领先战略可行性分析 |
| 4.4.2 集中化战略可行性分析 |
| 4.4.3 差异化战略可行性分析 |
| 4.4.4 差异化竞争战略实施路径 |
| 4.5 重点实施4 大职能战略 |
| 4.5.1 市场发展战略 |
| 4.5.2 技术创新战略 |
| 4.5.3 产品战略 |
| 4.5.4 服务战略 |
| 4.6 本章小结 |
| 第五章 FS电器集团发展战略的实施保障 |
| 5.1 组织架构优化 |
| 5.2 品牌与企业文化建设 |
| 5.3 人力资源保障 |
| 5.4 财务管理保障 |
| 5.5 本章小结 |
| 第六章 总结与展望 |
| 6.1 研究总结 |
| 6.2 研究结论 |
| 6.3 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 1.宏观环境及相关政策分析 |
| 1.1 GDP增速持续回落，经济结构分化 |
| 1.2消费作为我国经济增长主动力作用进一步巩固 |
| 1.3对中国家电行业发展产生影响的因素分析 |
| 1.4相关政策标准陆续出台，引领家电行业升级 |
| 1.5家电企业业绩较上一年增幅收窄 |
| 2.产品分析 |
| 2.1彩电：量额齐跌，但产品升级趋势明显 |
| 2.2空调市场规模小幅下滑，价格战山雨欲来 |
| 2.3冰箱产品结构格局尚算稳定，高端产品增长明显 |
| 2.4洗衣机：规模小幅增长，产品结构升级明显 |
| 2.5厨卫电器：下行之中寻找新的增长点 |
| 2.5.1热水器：抓住下沉市场流量，提升用户洗浴体验 |
| 2.5.2洗碗机：普及速度加快，洗护升级是必由之路 |
| 2.6生活家电：规模扩大，增速放缓，新兴品类市场可期 |
| 2.6.1小家电市场呈现:品类交替、自主消费、多元化 |
| 特点1：品类交替正在进行 |
| 特点2：消费者自主消费意识觉醒 |
| 特点3：消费呈现多元化 |
| 2.6.2吸尘器：告别急速增长，未来市场可期 |
| 2.6.3个护小家电：风华正茂，市场潜力巨大 |
| 2.7集成化家电已经开跑，进入加速阶段 |
| 3.渠道分析 |
| 3.1线上渠道保持增长势头，规模再创新高 |
| 3.2线下渠道市场下沉，消费升级拉动低线市场增长 |
| 3.3线上线下相辅相成，两者互为补充 |
| 4.2020年家电行业预测 |
| 4.1“以旧换新”是家电行业的长期策略 |
| 4.1.1“以旧换新”成绩斐然 |
| 4.1.2线下推进“以旧换新”更有优势 |
| 4.2产品升级是家电行业坚持的基本路线 |
| 4.2.1产品定位要坚持高端化递进 |
| 4.2.2产品属性要坚持智能化方向 |
| 4.2.3产品功能要瞄准健康化本质 |
| 4.3未来家电市场仍将长期承压前行 |
| 附录：2019年四季度家电行业大事件 |
| 1.针对电商促销节点，多家电商被集中约谈 |
| 2.电商“二选一”政策再起风云，格兰仕及电商平台起诉天猫 |
| 3.发改委：健全消费电子、家电等废旧产品回收拆解体系 |
| 4.格力补贴不断，掀起空调行业激烈竞争 |
| 5.空调产品新能效标准即将实施 |
| 前言 |
| 第一章家电行业品牌发展环境 |
| 一、宏观经济环境 |
| （一）全球经济增长趋缓，衰退压力凸显 |
| （二）我国经济降速步入高质量发展阶段 |
| 二、行业发展环境 |
| （一）国际环境：全球家电市场迎来消费升级 |
| （二）政策环境：大力支持以旧换新、绿色智能家电发展 |
| （三）市场环境：消费习惯和消费需求发生深刻变化 |
| 第二章中国家电品牌发展现状 |
| 一、2018年中国家电行业运行分析 |
| （一）规模：整体小幅上涨，结构持续升级 |
| 1.彩电：规模萎缩，技术升级 |
| 2.冰箱：规模下降，结构升级 |
| 3.洗衣机：规模微增，容量提升 |
| 4.空调：前热后冷，能效先行 |
| 5.洗碗机：厨卫新星，快速增长 |
| 6.吸尘器：智能赋能，急速扩张 |
| 7.破壁机：健康主导，快速发展 |
| （二）渠道：线上线下进一步融合 |
| （三）企业：变则通，通则久 |
| 1.龙头企业盈利能力显着高于行业平均水平 |
| a.美的 |
| b.格力 |
| c.海尔 |
| 2.企业纷纷加紧布局智能家居生态系统 |
| a.海尔智慧家庭落地提速 |
| b.小米将大家电确立为物联网业务战略的核心 |
| 3.传统赛道拥挤不堪，黑电企业寻求转型 |
| a.创维：以创维硬件和酷开系统生态融合 |
| b.TCL“双+”模式积极开拓业务领域 |
| （四）行业运行特点：功能迭代、品质升级 |
| 二、2018年中国家电品牌竞争格局 |
| （一）品牌发展成就 |
| 1.品牌价值持续提升 |
| 2.品牌建设收获全球化福利 |
| （二）主要品类品牌竞争格局 |
| 1.冰箱 |
| 2.洗衣机 |
| 3.空调 |
| 4.电热水器 |
| 5.洗碗机 |
| 6.净水器 |
| 7.电烤箱 |
| 8.吸尘器 |
| 9.料理机 |
| 10.空气净化器 |
| 第三章中国家电品牌发展分析 |
| 一、2019年中国家电市场展望 |
| （一）影响因素分析 |
| 1.正向因素 |
| 2.负向因素 |
| （二）2019年家电行业展望 |
| 1.2019年上半年市场规模同比微降 |
| 2.预计2019年行业整体规模基本与上年持平 |
| 3.2019年家电行业品牌格局展望 |
| 二、品牌竞争趋势 |
| （一）黑电价格战再起 |
| （二）白电“马太效应”进一步凸显 |
| （三）巨头跨界搅动竞争格局 |
| （四）“专利战”背后是对市场的争夺 |
| 第四章家电行业品牌建设策略 |
| 一、家电品牌建设的外部需求 |
| （一）完善知识产权相关立法，加强执法力度 |
| （二）加大科技人才与管理人才培养力度 |
| 二、赋予品牌更明确的内涵 |
| （一）核心科技是品牌建设的基石 |
| （二）打造中国品牌的差异化优势 |
| （三）多品牌运营，定位要明确 |
| （四）知识产权是构建品牌核心竞争力的壁垒 |
| （五）工业设计与品牌形象相得益彰 |
| 三、消费者是品牌认知的主体 |
| （一）品牌个性和消费者价值契合是品牌建设的关键 |
| （二）善用新媒体资源 |
| （三）补足品牌认知洼地短板 |
| （四）服务是品牌形象的保障 |
| 四、积极应对变化的内外形势 |
| （一）在产品个性化和差异化上多做文章 |
| （二）“一带一路”开辟新战场 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景 |
| 一、当前我国制造业面临的十大困境 |
| 二、外部环境的挑战 |
| 第二节 研究方法 |
| 一、文献研究方法 |
| 二、案例研究方法 |
| 第三节 研究内容与技术路线 |
| 一、本文研究内容 |
| 二、技术路线 |
| 第二章 企业战略研究理论综述 |
| 第一节 企业战略管理理论与模型分析 |
| 第二节 产业研究理论分析 |
| 一、产业周期与阶段理论对企业战略规划的导向作用 |
| 二、产业竞争力理论对企业战略制定的参考意义 |
| 三、产业属性对战略研究的重要价值 |
| 第三节 经典战略管理理论应用面对的挑战 |
| 一、我国企业实践对西方战略理论提出的挑战 |
| 二、互联网的快速发展对经典战略理论的挑战 |
| 三、资本对经典企业战略理论产生影响 |
| 四、战略管理理论在本文研究中的应用 |
| 第四节 企业战略转型理论研究 |
| 一、企业战略转型概述 |
| 二、企业战略转型的驱动原因 |
| 三.企业战略转型的实现方式 |
| 四、关于企业战略转型的国内外文献综述 |
| 第三章 家电市场行业的发展趋势分析 |
| 第一节 质量经济阶段的“三个转变” |
| 一、中国制造向中国创造转变 |
| 二、中国速度向中国质量转变 |
| 三、中国产品向中国品牌转变 |
| 第二节 家电市场行业概述 |
| 一、家电行业的界定与构成 |
| 二、家电市场的整体结构及其业务特征 |
| 三、全球家电市场发展情况 |
| 第三节 我国家电市场行业的发展概况 |
| 一、我国家电市场行业概述 |
| 二、我国家电行业研究 |
| 三、我国家电行业消费者研究 |
| 第四节 资本和互联网对家电市场行业的影响与机遇 |
| 一、资本市场对我国家电行业的影响与机遇 |
| 二、互联网对我国家电行业的影响 |
| 第五节 行业未来发展趋势 |
| 一、环保、节能、健康、智能是未来家电竞争的砝码 |
| 二、基于消费者研究、差异化竞争快速占领消费市场 |
| 三、全球技术布局,构建核心产品技术竞争力 |
| 四、产业链纵向延伸,合资并购,快速掌握核心资源 |
| 第四章 MD集团的发展历程与现状评估 |
| 第一节 MD集团简介 |
| 第二节 MD集团的发展历程 |
| 一、艰苦创业阶段(1968-1980年) |
| 二、迅速发展阶段(1980-1991年) |
| 三、规模发展阶段(1992-2002年) |
| 四、跨越发展阶段(2002-2010年) |
| 五、转型发展(2011-2015) |
| 六、战略未来(2016-至今) |
| 第三节 MD集团战略转型的必要性分析 |
| 一、外部环境给MD集团带来的机遇和挑战 |
| 二、MD集团内部所面临的挑战 |
| 三、竞争对手的挑战 |
| 第四节 MD集团战略转型的可行性分析 |
| 一、对企业家的评估 |
| 二、对企业业务能力的评估 |
| 三、对企业组织管理能力的评估 |
| 四、对企业创新能力的评估 |
| 五、对资本运营能力的评估 |
| 第五章 MD集团战略转型的规划方案设计 |
| 第一节 战略转型的逻辑 |
| 一、家电市场竞争格局及战略机遇 |
| 二、家电行业天花板 |
| 三、如何打破家电行业天花板 |
| 四、实施创新驱动发展战略 |
| 五、全球化战略 |
| 第二节 战略转型的定位与转型战略的选择 |
| 一、MD集团的企业使命、愿景和价值观 |
| 二、MD集团的总体定位 |
| 三、MD集团的客户定位 |
| 四、MD集团的产品定位 |
| 五、MD集团转型战略的选择 |
| 第三节 转型战略的目标与转型战略实施的阶段计划 |
| 一、转型战略的目标 |
| 二、战略实施阶段计划: 333战略规划 |
| 第四节 战略转型的经营方针 |
| 一、产品领先 |
| 二、效率驱动 |
| 三、全球经营 |
| 第六章 MD集团战略转型的支撑体系 |
| 第一节 MD集团的组织保障 |
| 一、合理组织结构的建立 |
| 二、建立完善的公司治理体系和考核标准 |
| 三、提高组织能力,建立高效团队 |
| 第二节 MD集团的人才保障 |
| 一、人才理念: 用事业成就人才,用人才成就事业 |
| 二、“一个MD”构建人才新优势 |
| 三、人才全球化 |
| 四、培训机制 |
| 五、员工关怀 |
| 第三节 MD集团的制度保障 |
| 一、职业经理人机制 |
| 二、建立科学的薪酬激励和绩效考核机制 |
| 三、股权激励长效机制 |
| 四、建立企业风险管控体系 |
| 第四节 MD集团的文化保障 |
| 一、战略的执行和实现需要企业文化的强力支撑 |
| 二、企业文化是慢变量,需要常抓不懈 |
| 第七章 主要研究结论、启示及展望 |
| 一、研究结论 |
| 二、实践启示 |
| 三、研究不足及展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
