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关于可口可乐的6个趣味冷知识，可口可乐的发明和吗啡竟然有关？
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 永远的可口可乐 当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起，以瓶装出售。 但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯•简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。 在1919年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一，成为Coca-Cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。 在1929年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes"，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。 Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到1991年。 在二战后紧接着的几年中，Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。 在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。 1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。” Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。 可口可乐还对装瓶网络做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。 对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150_200个提出转让其特许经营权。在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15%和Dr．Pepper产量的40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。 这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5%。在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。 80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。 编辑本段可口可乐跨国营销 可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。 可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在1989年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。 编辑本段可口可乐在中国的本土化营销策略 早在本世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。 1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。 1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。 尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。去年6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。 可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说，这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的30条成功的管理经验。 1．出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。 2．要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公 司而工作。推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特•伍德鲁夫召集所有的推销人员，并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇用了他们，但告诫说他们不再是推销员，因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员，其任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。 3．创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德，但有助于销售。最近公司的一位主管承认，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。 4．产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。 5．在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。 6．要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。 7．产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊•仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。 8．推销产品要精明。这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年，公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，公司每年花费40多亿美元在全球范国内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。 9．要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克•罗宾逊很快意识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。 10．欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。 11．合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒球巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代，从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。然而，过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种棘手问题。 12．吸引普通人的欲望。从五十年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力，喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。 13．吸引住年轻人。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。 14．要入乡随俗。如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成 “丑陋的美国人”。本世纪二十年代，当罗伯特•伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理，并谣言，公司在世界各地雇请了许多当地律师。 16．要遵守法律。虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和回扣之嫌，但总的来说，公司的形象是清白的。一般的违法行为不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司声誉，得不偿失。 17．利用有影响的人物。不犯法并不意味着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特•伍德鲁夫是位国内有影响的人物，事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特•乔法和亚特兰大市市长威廉姆•B•哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特•德•艾森豪威尔总统，甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕•沃斯丁也同样把吉米•卡特推入白宫。尽管如此，不要要求政治家们滥用影响，只要他们能表明推销产品符合国家利益即可，不需要特殊照顾。例如，可口可乐公司与卡特的密切关系所产生的影响，足以为推销产品敲开大门。 18．要有耐心但要果断。可口可乐的决策者们深知，总有一天他们要在世界各地销售其产品。目前所销售的国家达195个，因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难，但前途是光明的，他们将始终坚持努力，时刻准备利用各种可能的机会。 19．信守戒律。罗伯特•伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一些最基本的真理。 20．灵活善变。在传统与变革之间要做出选择的时候，可口可乐所暴露的弱点就是不愿意改变现状。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐，不愿推出新口味，反对用摇滚乐做广告，以及提高零售价格等所有势在必行的改革。八十年代，罗伯特•高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时，事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时，又灵活地采用了原来的配方，从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说，“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说，“我们在紧张地活着”。 21．不要用保护性和消极的广告。对百事可乐来说，比较广告有一定的效果，但它在无意中可能会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取这种方法时都显得非常愚蠢；其中包括为可口可乐中含有咖啡因进行的正面解释。 22．必要时扩大经营。罗伯特•高祖特1981年任公司总裁后，立即扩大经营范围，买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。然而不到十年，他把电影公司卖给了索尼公司，并获得了可观的利益，然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了两次。 23．注意最低利润。这一观点看起来非常简单，但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖，因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。 24．要威吓雇员。这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说，“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人，因此，在他面前谁都会提心吊胆。 25．从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的，其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能，公司建立了一个特殊训练车间，参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。 26．每个广告都要达到一定的目的。由于可口可乐是非常著名的商标，虽然1985年改变配料的做法使公司浪费了四百万美元，但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的压力下再次推出古典可乐时，重新上市的可乐使销售额大大超过了百事可乐。在推出新的可口可乐之前，这种可乐连续20多年一直在丧失市场。现在许多人认为高祖特和公司的其他人一起幕后策划了整个事件。唐•科夫承认他们没有这么聪明，但他们确实知道即使是消极的广告，最终也能帮助信誉良好的产品增加销售。 27．合理使用现金。1923年当罗伯特．伍德鲁夫接管公司时，公司的负债额使他大吃一惊，后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果，保守经营使公司再也没有出现过举债经营的危机，即使在里根当政时期也是如此。在高祖特当权期间，公司承担了合理的债务。高祖特和财务奇才督•爱维斯特认为，如果再投资能获得较大利润的话，适当借债是有意义的。一种简单的办法是“重新购进自己发行的股票，促进股价进一步上升。” 28．举办合资企业。合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟•卡迪拉1899年放弃灌装权利后，公司确认其主要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一些工厂，但主要作为轮流培训管理人员的训练基地，而不是摇钱树。传统的观念认为独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被迫在菲律宾破此陈规，因为拥有特许经销权的索利安诺家族把70％的可乐市场让给了百事可乐。通过购买30％的经销权，可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐•埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略，其中包括类似军事性的对抗，把百事可乐打败了，使市场占有率翻了过来。从此，高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项，主动出击，与经营状况欠佳的灌装厂联合，把金钱注入纵向联合的饮料体系。 29．放眼全球，始于足下。虽然可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有，但它可能出自高祖特之口。不论出自何处，可口可乐公司显示了其中的智慧，并用它指导经营。例如在中国和印尼，第一个任务是建立基础设施，建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂，购买卡车，制作销售标记等，用美国话来说，好像时间又回到了1905年。 30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可乐公司总裁沃斯丁试图为可口可乐创造一种他称之为：“神奇效果”的影响。他认为公司应带头保护环境，改善民族关系，建立模范移民计划，生产营养丰富的饮料。虽然他提倡的事业收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意义的事情。在南非，公司为提高黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”，同时，在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。策略吗你不如去读读西方似管理我 感觉还 终端带动销售吧我感觉更多是品牌效应吧在加上它那独有的 配方现在 应该是 网络为王的 时代在加上他们的 主要消费群体是年轻的人，他们和很年轻人的互动很好，经常搞了一系列的互动活动让年轻人更加的认同这个品牌、
《可口可乐传》讲述了 一、可口可乐独步天下的品牌营销，开创了哪些营销套路？ 二、为什么说瓶装授权体系是可口可乐保持超高利润率的根本秘诀？ 三、可口可乐是怎样绑定美国政府和军方，依靠二战迅速扩张的？
去百度上找应该全面些我15岁看的一本书上写的,华尔街上最早几家发行股票的公司是它成功的主要原因本回答被提问者采纳资料简介：摘要：改革开放二十多年来，随着我国社会的稳定，经济的发展，可口可乐在中国市场有了巨大的发展，也为中国的社会进步和人民生活水平的提高作出了自己应有的贡献。可口可乐以行业的巨无霸和领跑者的身份带领着我国饮料业的发展。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。本文具体从可口可乐在中国市场的外部环境和内部环境切入，并采取适当的模型详细的分析了企业所面临的宏观机会和威胁，以及微观面上的优势和劣势，并提出了相应的对策，提出了可口可乐在中国市场应采取的战略。目录：1.可口可乐公司简介 32.可口可乐公司在中国市场的外部环境分析 32.1.可口可乐的宏观外部环境分析 42.1.1政治法律因素环境分析。 42.1.2经济环境因素分析 42.1.3技术因素分析 52.1.4社会人文因素分析 62.1.5可口可乐公司在中国市场的PEST模型 72.2可口可乐在中国市场的产业环境分析 72.2.1可口可乐在中国市场的“五力”模型分析 82.2.2可口可乐在中国市场的“五力：模型图 103.可口可乐公司的微观环境分析 113.1财务状况 113.2产品及产品线 123.3生产设备状况 133.4市场营销能力 133.5对人员的管理、考核、激励与培训 143.6组织运作模式 164.可口可乐公司在中国市场的SWOT分析 174.1S（优势）分析 174.2 W(劣势)分析 184.3O(机会)分析 184.4T(威胁)分析 194.5可口可乐公司在中国市场的S0对策分析 205.可口可乐公司在中国市场的战略选择 216．参考文献 22原文：1.可口可乐公司简介可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。 1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。至今已在中国投资达12亿美元，到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国籍员工2万人。产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中国碳酸饮料市场的占有率超过52％，连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。2.可口可乐公司在中国市场的外部环境分析对可口可乐在中国市场的外部环境分析，有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。2.1.可口可乐的宏观外部环境分析对可口可乐公司中国市场的宏观环境分析，是确认和评价政治法律因素、经济因素、技术因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。2.1.1政治法律因素环境分析。可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。经过二十多年的发展。虽然我们还处在社会主义初级阶段，社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。
随着知识经济时代的到来，科技在商业界越来越重。时代的发展，科技的日新月异，全球经济的一体化使得消费者的需求趋向多元化和科技化。而在这个高新科技迅速发展的时代，一个企业要想永远立于不败之地，企业必须不断更新自己，完善自己。换句话说，就是要敢于创新与冒险。 本文主要讲述了可口可乐的管理思想与营销策略，可口可乐经过一百多年的努力，不断的进行探索，从一种名不见经传的普通饮料发展为全球知名度最高最受欢迎的饮料，是与可口可乐公司的管理与经营的创新分不开的。可口可乐有一百多年的发展史，它的管理思想和经营理念以及营销策略都可谓是其他企业学习和效仿的榜样。但也是其他企业很难做到的。可口可乐在取得巨大商业成就的同时，也统领了世界广告的潮流。可口可乐雄居世界饮料市场尽百年之久。它以其诱人的风味，吸引着当今世界150多个国家和地区的广大消费者。多少年来，可口可乐公司都稳坐世界无酒精饮料之至尊的宝座。 关键词: 领导艺术、管理策略、经营理念、品牌价值、广告策略、全球化、本土化本回答由网友推荐据我所知可口可乐是两种植物搭配出来的，这两种植物我忘记叫什么了。但是这两种植物是造兴奋剂的主要原料。看看百科 你可以从这方面入手
战略分析可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上.一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理;二是强有力的品牌意识,保持其在国际市场上长盛不衰.很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性,但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的.这是一个应用80/20规则最完美的例子.主要的少数是关键的.但是也并不是唯一的(The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only),可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题.可口可乐的玻璃瓶的形状的灵感是看到一位穿着长裙的女子，而联想到的。（曲线）（2006年3月29日，上海）今天，在可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上，双方宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，其深受年轻人喜爱的可口可乐www.iCoke.cn 网站将在拥有逾4.6亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下，借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区，为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。 可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，可口可乐www.iCoke.cn 网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。www.iCoke.cn 网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业, 积极倡导并推进“在线生活”战略, 致力为用户提供包括咨讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令www.iCoke.cn 网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。 可以预见，可口可乐www.iCoke.cn 网站引入腾讯3DQQ秀虚拟形象技术这一革新创举，将一改过去网络在线聊天单一的文字沟通方式，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，成为时尚潮流的风向标。可口可乐突破传统营销模式，运用全新的“数码”营销策略，激发年轻消费者的激情触点，而可口可乐www.iCoke.cn 网站由2D向3D的升级, 无疑朝这个方向迈进了一大步，具有里程碑式的重大意义。 可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁说：“可口可乐很高兴能与腾讯合作，共同将www.iCoke.cn 网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D。在中国，腾讯是即时信息与在线生活的领军企业。腾讯创新的强大技术使得可口可乐www.iCoke.cn 网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供无与伦比的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐‘要爽由自己’的激情生活。” 此外，腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。 对与可口可乐公司的战略合作，腾讯科技有限公司总裁刘炽平先生说：“腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但我们有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新！腾讯很荣幸与可口可乐公司这样的全球化企业进行战略合作，双方的合作势必将更进一步推动腾讯公司“在线生活”战略的实现，为中国用户提供更美妙的网络体验！” 值得一提的是，可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐www.iCoke.cn 网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐www.iCoke.cn 网站上换取丰富的数码奖品。四大武器 1、广告宣传 可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？"1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。 如果算一笔账，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可能只有这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。 广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个99.61%都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。 除了不惜血本的投入外，可口可乐的广告内容也是煞费苦心。紧跟时代与环境的变化而变化。 然而，虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升，而是一直坚持多条渠道并进。探询可口可乐在品牌经营中的成功之道，有一个非常显著的特点，就是品牌经营渠道的多元性。 2、体育营销 对企业来说，赞助体育赛事更是一件"增值"度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。 因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。 2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的"Beijing"时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制"金罐"饮料摆上货架。 可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。 "金罐"在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选。 实际上，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。 对"金罐"销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。 可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报： ①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。 奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。 受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。"可口可乐"支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。 1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。"可口可乐"与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。 "可口可乐"不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，"可口可乐临门一脚"的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。 而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，"可口可乐"将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。"可口可乐"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。 许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。 此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办"可口可乐"杯大、中、小学生足球赛，深入开展"足球从娃娃抓起"的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。 从可口可乐对体育运动的"热心"上，我们的企业也许该尽快改变"赞助是慈善事业"、"赞助是买广告或买冠名"等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。 3、本土化 一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是"无法抓住好种感觉(Can’t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I feel cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。 所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始着手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。 在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。 最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。 可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其"本土化"的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。 除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。 4多元化 8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。 据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。 据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。 可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。 这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的"全面的饮料公司"。亚洲是其新战略的核心基地。 据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。 有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出"给世界一罐可口可乐"的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。 在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用"本土化思维，本土化行动"战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。 在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。 抢占新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。 据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以"第一个吃螃蟹"的姿态抢滩朝鲜。 尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。 以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。 "我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。"可口可乐人如是说。 行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.启示对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现:(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势.(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上.组织模式必须与经营模式相适应. 可口可乐：作为外国品牌，而积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。 对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。 撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。 起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。 可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐还就北京申奥成功、中国入世大打广告宣传，现在它又大力赞助中国足球队，声称喝可口可乐，“分享世界杯精彩”。可口可乐俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。 其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。1999年，先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。 2001年又推出当红偶像张柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言人，紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。 可口可乐不愧为世界第一品牌，具有长期的战略眼光。为了长期保持在中国软饮料市场的霸主地位，它的广告策略可以放弃美国思维，而主动融合中国本土观念。这种本土化策略，受到了每一位中国民众的欢迎。据中央电视台调查咨询中心数据，可口可乐已连续7年在市场占有率、最佳品牌认同比例和品牌知名度上名列第一，中国现在有90%的消费者认识可口可乐。可口可乐的广告本土化策略值得欲进入中国市场的外国品牌借鉴，比如联合利华的力士香皂的广告代言人常是国际女明星，如今坚持聘请中国女明星如李嘉欣、张曼玉、舒淇。作为本土化策略的榜样，可口可乐列为十佳广告策略排行榜第二名当之无愧。本回答被提问者采纳可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示摘 要:文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手．分析了可口可乐公司的品牌营销策略，提出了可口可乐公司的成功经验对我国企业的启示。[著者文摘]关键词:可口可乐 品牌营销策略 发展历程 市场生动化----------------------摘 要:文章介绍了可口可乐在中国市场的发展，阐释了可口可乐公司中国营销六大策略：特许经营策略、强强合作策略、3A策略、本土化策略、社会公益策略和广告策略，最后文章认为可口可乐中国营销的成功源于其独特的营销理念：对商机迅速作出反应、以顾客为上帝、感恩和回报社会及将媒体广告作用发挥到极致。[著者文摘]关键词:可口可乐 营销 策略---------------------------------两篇文章我看过了 加起来80%--90%符合你的要求 也有图表说明 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卡通形象设计在商业广告中的艺术表现及其在商业广告中的推广效应，希望国内的卡通动漫产业凭借自身的优势以及所创造的价值受了全世界的关注与重视。国内的卡通动漫产业虽然发展迅速，因此随着卡通动漫业的兴起，卡通造型设计已经成为生活的一种新时尚
1.以可口可乐来说，收购汇源，也算是一个战略吧，它以碳酸饮料出身，现在要多元化的发展，除了自己开发新品牌的果汁饮料，并购估计算是一个最简便的方法。 汇源果汁是国内唯一一家生产浓缩果汁并进行果汁深加工的企业，汇源果汁产品直接进入千家万户，本次并购案。 自2006年开始，碳酸型饮料全球销量出现下滑，百事可乐、可口可乐两大碳酸型饮料巨头有向果汁饮料行业进军的可能。可口可乐于2007年年底在中国推出美汁源100%果汁系列（此前是果粒橙的果汁饮料），并在市场上着力推广，但随后便淹没在汇源果汁等国内果汁品牌的汪洋大海之中，偃旗息鼓，铩羽而归。相比之下，汇源果汁在纯果汁市场的主导地位短期内仍难以撼动，所以此次并购可谓一箭双雕，既融入健康品牌，又取得了纯果汁市场及中浓度果汁市场的主动权，报了“酷儿”系列果饮和“美汁源”果汁系列在中国市场惨败的一剑之仇。 2.汇源，可口可乐，双方都有意愿！ 因为并购后市场份额巨大！ ------------------资料----------------- 记者从可口可乐获悉，可口可乐已将收购汇源的相关申请材料递交到商务部。 “我们已向商务部递交(反垄断审查)申报文件供有关官员审阅，但完成申报过程需要一段时间。”可口可乐中国副总裁李小筠昨晚对记者表示。 可口可乐对汇源果汁的收购行为，已经远远超过了上述规定所要求的标准。能不能通过反垄断审查，事实上已成为这起天价收购案最终成交与否的决定性因素。3.为什么汇源并购案会产生这么大的影响、引起这么大的震动呢？并首次因一个商业并购事件引起了普通网友极大的关注热情。难道汇源果汁被并购，会对国家经济安全产生重大影响？答案显然不是！ 不少人认为，汇源并购案产生这么大影响的主要原因，在于“汇源”是一个在中国消费者眼中颇有知名度和影响力的民族品牌，或者说是一个能够在未来若干年与外国知名饮料企业相抗衡的民族品牌。汇源被可口可乐并购以后，中国失去的不只是一个企业、一个品牌，而是中国企业在饮料行业的竞争力和地位。 能阻止可口可乐并购步伐的，一是由商务部主导的反垄断审查，二是由发改委、商务部等国家部委共同负责的国家安全审查。 如果说由商务部主导的反垄断审查属于运用法律的“技术”问题，那么由多部委联席会议主导的国家安全审查则更多地属于“政治”问题。这是可口可乐收购汇源面临的最不明朗的因素。 几乎大多数企业宣称自己被收购或主动选择被收购是为了更好的发展民族品牌，只是乐百氏、小护士等前科案例确实证实事实并非如此。但是又为什么至今没有乐百氏、小护士等方面的人出来呐喊被收购后冤枉吃亏了？ 至于对汇源有什么好处，可以这样理解：第一，可口可乐既然要来，就一定得买本土品牌，为什么？因为可口可乐的酷儿和美汁源都完了，试了两次都大败而归，可口可乐不想再失败第三次。可口可乐不买汇源，会不会买农夫果园？很难讲。朱新礼想，与其多一个巨大的竞争对手，不如把自己就卖给他，省的闹心。第二，朱新礼卖的是汇源的中下游，果林基地和果品加工没卖，也就是说，原材料没卖，朱新礼想致富，所以就少生孩子多种树。可口可乐卖饮料，朱新礼卖给可口可乐原料，挣的是资源钱。第三，朱新礼的孩子太多了，丫控制着国内40%的果汁市场，摊子铺的太大，至于是不是烂摊子我不知道，但是我们这里村口的最简陋的小卖部就有汇源果汁卖，朱新礼把一个很大摊子扔给了可口可乐，自己专心种树去了。“可口可乐收购汇源，美国的市场会了解中国的民营品牌做得不错、份额很高，但是美国的专家也会看到中国企业家的短视，把最有商业价值的'品牌'卖掉，失去了发掘更多内在价值的机会，做不出像可口可乐这样的百年品牌。”参考资料：/special/shougou/本回答由提问者推荐WDFDFRFD
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我国制造业的品牌营销探讨 自改革开放至今，我国的制造业发展迅猛，在国际贸易中的出口增速更是以两位数的速度增长。我国已经成为了世界上的制造大国，被人们誉为“世界工厂”。但制造大国不是制造强国，在2005年由世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占据62个，而我国制造业无一上榜。我国的制造产品在国际市场上大多以价格低廉挤占市场，MADE IN CHINA成为了中低档货的代名词。我国的制造业正面临着品牌低廉的境地。 市场的竞争格局已经转变为品牌竞争格局，随着我国在WTO框架下的不断开放，我国制造业不仅在国际市场上直接面对欧美发达国家的强势品牌的竞争，而且在本土也面临着强劲的竞争。如何在这场品牌大战中赢得未来，全面提升中国制造业的品牌形象将是摆在我们面前的一个艰难课题。 本文以品牌为核心，以我国制造业如何实施品牌营销为主线进行探讨，希望能为我国制造业树立优势品牌提供思路，支持我国民族品牌发展壮大，创立自己的世界品牌。 关键字：制造业，品牌，市场营销 一、 我国制造业实施品牌营销的意义 我国制造业在我国的国民经济中占据了重要的地位，制造业的发展壮大对于我国的经济至关重要。当前的市场竞争已经从产品竞争转向了品牌竞争，实施品牌营销对我国制造业具有十分重要的意义。 （一）我国制造业的特点 我国制造业的发展大致可分为三大阶段：第一阶段为建国初到1978年的改革开放，这是我国制造业形成比较独立完整体系的时期；第二阶段是改革开放到上世纪90年代初，是我国制造业中以轻纺工业为代表的传统产业的迅猛发展期，带有比较明显的粗放性和文革后恢复性发展的色彩，这一阶段制造业的发展使我国基本上告别了工业产品短缺的时代；第三阶段自90年代初开始，我国制造业在开放和竞争的环境中进入了结构调整和产业提升的新时期，高新技术产业比重明显上升，进入新世纪以后特别是最近几年我国制造业发展速度惊人，我国已经成为了“世界工厂”。 我国制造业的发展具有如下特点： 1．制造业产值居工业的主导地位 我国的制造业在国家的工业体系中占据了非常重要的地位，我国的GDP快速的增长，跟我国的制造业的快速发展不无关联，如今我国的制造已经占据了我国工业产值的绝大部分。据国家统计局信息，2005年制造业占我国工业企业数量的九成以上、主营业务收入占八成以上、利润占七成以上，在我国工业企业法人单位中，制造业132.9万个，占91.6％。 2．OEM比重较高，缺乏自己的品牌 由于我国制造业低廉的人工和成本，各种资本不断涌入制造业，使得制造业空前繁荣，但我国的制造业的繁荣是以丧失自己品牌，为国外公司贴牌加工产品为代价的。在全球制造业的生产链上，我国的制造企业只摇荡在中低端。据统计我国外贸200强中企业出口值有74%是通过加工贸易方式实现的，而与此同时，在全球的制造企业500强中，我国制造业没有一家上榜。我国有识之士不无忧虑的告诫说我国制造八亿件衬衫才能换一架波音飞机。数据显示，我国企业拥有自主商标的不到20%，自主品牌出口不足10%；大部分企业国际营销投入不足，121家自主品牌出口企业平均境外广告投入不足300万元。 3．制造企业品牌创业时间短 西方强势品牌大都有上百年的发展历史，这些品牌在长期的市场运作中已经形成了一整套成熟的品牌运作之路，它们的强势与其时间的积累有很大的关系。我国制造企业的品牌大多创建于上世纪七八十年代，普遍存在着品牌时间比较短。品牌时间短，可以让品牌更好的迎合现代发展的需要，但也存在着巨大的挑战。我国家电制造企业海尔品牌创建时间仅仅24年，作为后起的制造品牌，可以灵活的赋予品牌以新的形象，但也存在着品牌文化底蕴的不足等弱点。据统计，我国制造品牌大多数创业时间在20年到50年之间。时间是检验品牌的最大的试金石，我国的制造品牌仍需要时间的考验。 （二）我国制造业实施品牌营销的必要性和意义 品牌是企业持续发展的一种无形的竞争手段，是企业通过自己的产品和服务与顾客建立起来的、同时需要企业维护和开发的一种关系。品牌具有控制效应、增值效应、优化效应和社会文化效应。品牌营销是一个系统的工程，它包含了品牌定位、品牌推广、品牌维护和品牌创新，此外它还涉及到质量的控制，广告，公共关系，售后服务，跨文化营销等等一系列的运作。实施品牌营销可以有效的整合我国制造业的各种要素，促使其提高素养，对提升我国制造业的水平具有极其重要的意义。 1.市场正由产品营销转向品牌营销。 传统的产品营销在现代市场格局下已经发生了深刻的变化，未来国家间的竞争将是品牌的竞争，品牌的多少与强弱反映了一国经济发展水平。对企业来说，生产一种产品所能创造的价值也许是有限的，但创造一种品牌，对于资本的增值往往是惊人的。正因为如此，在市场经济中真正竞争的最后归宿，就是品牌的竞争。 可口可乐人有一句名言：即使我们的工厂一夜之间全部烧光，我们也能够很快恢复生产。这就是品牌的威力。拥有一个好的品牌可以抢占市场份额，可以赢取最大的利润，还可以迅速的提高企业的市场竞争力。 我国的制造业目前仍处于产品营销的阶段，随着市场的日益成熟，以及和境外强势品牌的不断碰撞，我国制造业走向品牌营销将是大势所趋。 2．制造大国需要成为品牌强国 我国是个制造大国，我国的GDP总量已经达到了世界第三的位置，但在世界的100个最强品牌中却没有我国品牌的身影，并且我国品牌与国际品牌存在巨大的差距。美国著名财经杂志《商业周刊》与总部位于伦敦的国际品牌咨询公司联合发布的2006世界最新品牌价值排行榜（表1）中，可口可乐以670亿美元位居榜首。由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会发布的2006年我国最有价值品牌榜（表2），海尔（Haier）以639.89亿元人民币的品牌价值保持第一。 此外，我国制造业出口到国外市场的产品大多以低品牌，低附加值的方式出口，在国际市场上占据中低档的市场。还有部分产品出口到国外市场是通过贴牌的方式，而我国制造业只赚取一点微薄的加工费。走品牌营销之路将是拉近我国制造业品牌与国际强势品牌距离的必要途径。 表1 2006年世界最新品牌价值排行榜前5强 排名 品牌 品牌价值（单位：亿美元） 1 可口可乐 670 2 微软 599 3 IBM 562 4 GE 489 5 INTEL 323 表2 2006年我国最有价值品牌前5强 排名 品牌 品牌价值（单位：亿人民币） 1 海尔 749 2 联想 607 3 TCL 362 4 五粮液 358.26 5 一汽 357.28 3．企业自身发展的需要 实施品牌营销能提升我国制造业的形象。品牌代表了一个企业的形象，好的品牌能让受众更好的接受，也能得到更好的美誉度。来自瑞典的沃尔沃汽车将安全作为自己的品牌形象，不厌其烦的向客户灌输它的安全的理念，并收集车祸后驾乘人员安全脱险的各种生动故事加以传播，现在沃尔沃公司已经成为了值得信赖的安全汽车生产商；而我国的民族汽车制造厂商如奇瑞、吉利汽车公司仍处于低廉、低档的品牌形象。 实施品牌营销能提升我国制造业企业的利润。在如今激烈的市场竞争环境下，我国制造企业不断的上演着价格大战的硝烟，如彩电大战、影碟机大战，甚至在国外市场上，我国制造业不仅要同东盟、越南的企业大打价格仗，而且中国企业之间也在相互的压价，这导致企业的利润的直线下降。通过品牌营销，企业可以找准市场空间，通过品牌定位的差异化来赢得利润。 实施品牌营销可以提高我国制造业的整体竞争实力。品牌营销是一个系统的工程，它涉及到质量的控制，品牌的定位，品牌的维护，品牌的延伸，广告，公共关系，售后服务等等一系列的运作，实施品牌营销可以整合这些资源，使之相互协调配合，从而从整体上来提高我国制造企业的竞争实力。 4．品牌能迎合消费者的需要 品牌能反映消费者的生活理念。现代意义的品牌，是指消费者和产品之间的全部体验。它不仅仅包括物质的体验，更包括精神的体验。品牌向消费者传递一种生活方式，人们在消费某种产品时，被赋予一种象征性的意义，最终反映了人们的生活态度及生活观念。产品是冰冷的，而品牌是有血有肉的，有灵魂有情感的，它能和消费者进行互动的交流。在产品日益同质化的今天，产品的物理属性已相差无几，唯有品牌能给人以心理安慰与精神寄托，能够展现消费者的个性和身份。同样是牛仔，穿万宝路牛仔，表示你是个有男子汉气概的人；而穿利维斯牛仔，则表示你是个自由、反叛、有个性的人。 品牌能节省消费者的购买成本。品牌的功能在于减少消费者选择产品时所需要的分析商品的心力，选择知名的品牌无疑是一种省时、可靠而又不冒险的决定。在产品制造能力日益强大的今天，同类产品多达数十上百甚至上千种，消费者不可能逐一去了解，只有凭借过去的经验或别人的经验加以选择合适的品牌。如此而言，品牌是一种经验。因为消费者相信，如果在一棵果树上摘下的一颗果子是甜的，那么在这棵树上的其余的果子也是甜的。这就是品牌的“果子效应”，它能大大减少消费者购买商品耗费的心力。 品牌能降低购买风险。由于各种各样的因素，商业世界充斥着信任危机感。对于陌生的事物，消费者不会轻易去冒险，对于品牌和非品牌的产品，消费者更愿意选择的是有品牌的产品，这时，品牌会使人产生信任与安全感，使消费者购买商品的风险降到最低。对于制造企业而言，最重要的不是你怎么样，而是消费者认为你怎么样，就是为了留住顾客的心，也要加强品牌建设。 二、 我国制造业在品牌营销中存在的问题 近几年我国制造业企业在市场的磨练中逐渐开始重视品牌营销，并取得了一定的成绩，但由于我国制造企业的规模不大，实力有限，对品牌营销存在误区，因此我国制造企业的品牌营销总体程度仍旧不高，还存在很多问题。 （一）我国制造企业的品牌程度低，产品品牌单一粗糙 我国制造企业的品牌程度底，尤其在国际市场上。2005年我国制造业出口贸易总额已经达到了7600亿美元，但自主品牌出口只占到10%，其他90%都是OEM，我国制造企业只获得了产品价值链中8%的加工利润，而剩下90%的利润被品牌商和经销商获得。品牌是商品的组成部分之一，没有自己的牌子的商品很难进入国际市场，即使进入国际市场，其竞争力也远不如别人，很难登堂入室。据有关方面统计，我国46.5万个制造企业加上服务业，到1995年底，在国内注册的商标仅为53.87万个，在国外注册商标的就更是寥寥无几。不少制造企业，为了完成出口任务，不得不依附于“洋品牌”，赚下很少的原料费和加工费，为他人做嫁衣裳。 产品品牌单一粗糙，没有考虑到国际商标的问题。我国制造业的产品的品牌大多是一些简单的线条和字母组合，缺少动感和内涵。我国部分制造企业如永久自行车，蝴蝶缝纫机的品牌就是简单的汉语拼音，这在国内市场尚无可厚非，但是进入国际市场就很难让人认同。有部分企业花费巨资设计了漂亮的品牌，但没有考虑到该品牌在国外已经被注册了商标的问题，致使品牌在国外的推广遇到了巨大的障碍。我国的电脑制造企业联想集团，在国内已经做到了最大，但是进入国际市场时，发现联想的英文商标LEGEND早就被国外广泛注册，不得不将商标换成了LENOVO。 （二）我国制造业不重视对自有品牌的保护。 企业的注册商标是企业进入市场的标志，企业品牌商标在进入国际市场时，商标一旦被抢注，企业要么面临丧失市场份额的危险退出该国市场，要么更换商标进入该国市场。2006年3月,中国知名制造商标不断爆出境外被抢注的消息，委内瑞拉商标局近日连续收到众多注册中国知名制造商标的申请，包括“TCL”、“HISENSE”（海信）、“CHANGHONG”（长虹）等在内的知名商标。而根据相关资料显示，国内有15%的知名商标在国外遭遇抢注的尴尬。 在国内，我们所熟知的一些老牌制造品牌则不断的被国外强势企业收购，然后束之高阁。如曾经风光一时的扬子冰箱被国外收购后就销声匿迹了。1996年，娃哈哈集团与法国达能合资成立公司，2006年双方因为“娃哈哈”商标的使用问题闹得沸沸扬扬，娃哈哈创办人宗庆后总结说“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”。2007年，我国轴承制造品牌洛阳轴承不断传出被国际品牌收购的消息，亦令人担忧。 （三）我国制造业的品牌的附加价值低，国际化程度不高 品牌的附加价值是指那些品牌中所包含的、中肯的、被消费者欣赏的东西和产品的基本功能以外的东西，也就是通过品牌给消费者提供的信任感、满足感和荣誉感，它能通过其商品形式维持一种溢价。国外的调查显示，抽“万宝路”香烟的人，平均每盒香烟要从口袋里掏出来30次，其中有1／3是为了欣赏和向别人显示这个品牌。可见“万宝路”给消费者提供了较高的品牌附加价值。而在消费市场上，我国制造品的品牌多是低价格，低档次。以我国重要的服装制造大省浙江省为例，浙江省2005年服装出口总额为133.18亿美元，同比增长23.73%,但平均每件卖价仅有3.2美元，与国际名牌服装的售价有天壤之别。 国际化品牌的海外收入占据企业总收入的百分比是用来衡量一个品牌国际化的程度。一直以来，国际品牌的出口能力很强。日本的本田汽车，有42％的收入来自美国。可口可乐70%的收入来自海外。相反，我国制造品牌在国外的营收比重较低，在国外的知名度不高。近几年我国电器制造品牌“海尔”、“联想”、“TCL”等企业虽然在国际市场上取得了一定的业绩，但不能改变我国制造业品牌的国际化程度低的现状。 （四）我国制造业品牌缺乏跨文化营销的意识 品牌文化的营销是营销的最高境界。我国制造业往往忽视文化的因素，单纯的为营销而营销，尤其在国际市场上没有很好的将中华文化与当地文化有机的结合起来。 在跨文化交流中，由文化差异造成的误解和冲突日益被人们所重视。企业，尤其是跨文化流动性很强的制造企业，如果要进行跨区域、跨文化的营销传播，就需要考虑怎样才能穿越地域和文化差异形成的障碍，赢得不同种族、不同文化的人们的喜爱。我国的制造企业在国内市场上已经开始尝试一种文化的营销，但在国际市场上的表现则令人忧虑。怎样既体现中国文化，又能与当地的文化融合将是摆在我国制造业面前的一道难题。 另外，我国制造企业的品牌设计没有考虑目标市场国的风俗习惯和人文俚语。世界各国的文化风俗、习惯制度迥异，我国制造业的一些品牌的设计仍旧沿用国内的设计，导致进入目标市场时与当地的风俗习惯相抵触。 三、我国制造业实施品牌营销的对策 品牌是一个企业长期的战略资产，被认为是获取竞争优势和财务回报的一个重要来源。不管在什么市场，针对何种产品，不管是对公司绩效还是对股东回报，品牌都起着极其重要的作用。随着经济全球化程度的加深，品牌消费观已经深入人心，品牌作为决定商品价格的重要因素，日益主导着市场的购买需求与动向。我国制造业企业由于竞争的不断加剧、人力成本的不断上升和人民币的持续升值，企业利润被大幅压缩，实施品牌营销，走制造业的品牌之路势在必行。 实施品牌营销，提高我国制造企业的产品质量是基础，还需要准确地营销和传播，品牌的跨文化营销，品牌的结构管理，和品牌的维护与知识产权保护等等系统的工程。 （一）需要提高质量、技术和服务水平 产品质量改进、技术水平提升及服务的水平都直接影响到我国制造企业品牌的形象与地位，它们成为我国制造企业品牌营销的基本前提与保障。 1. 不断提高产品质量 质量是产品的核心与生命，也是品牌赖以形成的基础。产品没有稳定可靠的质量，再好的品牌策略和宣传也是无法建立优势品牌的。制造企业尤其需要提高产品的质量，我国的制造企业生产的大多是生活消费类产品，与消费者接触密切，产品的质量直接关系到企业的品牌形象。因此我国制造企业实施品牌营销，首先要在内部建立严格的产品质量管理体系，提高质检的水平和力度，其次积极实施国际质量体系认证，通过外部的认证来强化产品的质量。 2. 提升技术水平 产品的技术水平，直接关系到产品的核心竞争力，并最终体现在企业品牌的核心价值上。我国制造业企业虽然发展迅速，但技术核心大多掌握在国外先进国家。我国制造企业要建立国际品牌，就必要提高产品的技术水平。我国制造企业提升技术水平可以通过以下途径来实现：其一是通过对先进技术的引进，我国制造企业大多经历了这一过程，最重要的是要通过引进提高企业的消化吸收能力，并在此基础上创新发展；其二与科研机构合作，我国内地拥有众多的高校、研究所，企业出资与科研机构合作，双方互补，能很快的将技术应用在产品上；其三，行业内企业技术交流和共享，例如电视制造类企业，可以建立类似于研究所的机构，在内部共同探讨，并实现技术的共享。 3. 提高服务的水平 企业品牌美誉度是指一个品牌获得公众信任、支持和赞许的程度。在企业品牌营销进程中，服务的水平直接影响到品牌的美誉度。建立一套完整的从售前到售后的服务体系，是企业获得竞争优势的一个来源。我国制造业提高服务的水平，首先要真正改变客户服务的职能，将客户服务从“道歉”部门变成真正的解决问题的部门；其次可以考虑建立呼叫中心，实现服务的快速响应，另外还需要加强对服务人员素质的培养和提高客服人员的责任心和耐心。 我国制造业企业尤其需要提高在国际市场上的服务水平，我国制造企业国际市场的服务要尽量的本土化，使用当地的客服人员，这对于解决纠纷，提高亲近感具有很好的作用；要提高服务的国际化水平，包括售前到售后的一整套流程，以提高客户对企业品牌的认同感。 （二）加强品牌的营销与传播 1. 实施准确的品牌市场定位 由于消费者的年龄、性格、偏好、文化、教育、经济水平等的差异以及竞争者的存在，一种产品不能满足市场上所有的目标消费者的需求，而且使他们的利益最大化，因此实施品牌营销市场定位显得很重要。我国制造企业必须对市场进行细分，通过市场细分，对产品进行明确的市场定位，针对不同的市场推出与竞争者相区别的产品，以满足不同市场的需求。产品的市场定位需要分析目标消费群体的不同喜好、不同消费习惯，并在此基础上推出相应的产品。 2. 取合适的品牌名称 产品进入市场进行销售，都会有一个名称，这个名称往往成为品牌名称的一部分或全部。我国制造业企业要树立强势品牌，合适的品牌名称不可忽视。我国最大的电脑生产商联想集团将英文名称由LEGEND变为LENOVO就是一个很好的例子，该名称不仅琅琅上口，而且带有很好地寓意。又如娃哈哈集团，娃哈哈的品牌特点很好地体现了儿童的特性，因此深受小朋友的喜爱。合适的品牌名称既要带有该行业的特点，也能够体现企业的文化风格，好的品牌名称能让消费者过目不忘。 3. 加强品牌的推广 企业品牌的推广是企业品牌营销的出发点，需要企业的营销活动来支持，需要企业坚持统一的品牌形象，进行品牌的全球传播与推广。我国制造企业可以通过以下几种策略进行品牌的营销与推广：通过赞助某些国际上的大型比赛或运动会以提升品牌的国际知名度与影响力。2008年的北京奥运会和2010年的上海世博会为我国制造企业提升品牌知名度提供了重要契机。通过借助某些有利时机开展有积极影响力的公关活动以提升品牌。如，“健力宝”在进入美国市场时，巧借美国总统搞了一次影响巨大的公关活动，极大地提高了“健力宝” 在美国的知名度与影响力，从而顺利进入美国市场。在相关国家或地区寻找品牌总代理，借助品牌总代理提升品牌在该国的知名度与影响力，这一战略的关键是要与总代理建立利益同盟关系，使总代理能积极地参与企业的品牌推广与宣传。选择分销商，对即将进入的国际市场选择一定数量的经销商，并在当地建立分支机构，主要负责品牌在当地的销售、推广及维护，并对经销商进行一定的管理和给予一定的帮助。 4．加强品牌的维护和创新 企业产品的品牌需要不时地维护。我国制造企业要根据市场发展变化不断的对品牌进行投资，以保证品牌始终赢得消费者的眼球。此外还要及时地、有效的处理品牌危机。 品牌的创新是品牌发展的关键。由于消费者的喜新厌旧，时尚的变化，品牌需要时时跟上时代的变化，原地踏步的品牌是致命的。我国制造企业的品牌的创新可以通过赋予品牌新的内涵来实现，包括创立主品牌下的附属品牌，或者是赋予新的时尚理念。 由于篇幅限制，原文地址： /industry/industrialdesign/43609.htm 仅供参考，请自借鉴 希望对您有帮助这个问题要有一定量的论文数据资料作基础，你可以找你们上届学生的开题看看，最近的三鹿奶粉事件是个极好的材料，可以用来分析营销不当
论文开题报告基本要素
标题
开题摘要
目录
介绍
文献综述
研究问题与假设
方法论
工作安排
预期结果和结果的意义
暂定论文章节大纲
参考文献列表
各部分撰写内容
标题
论文标题应该简洁，且能让读者对论文所研究的主题一目了然。
开题摘要
摘要是对论文提纲的总结，通常不超过1或2页，摘要包含以下内容：
问题陈述
研究的基本原理
假设
建议使用的方法
预期的结果
研究的意义
目录
目录应该列出所有带有页码的标题和副标题， 副标题应缩进。
介绍
这部分应该从宏观的角度来解释研究背景，缩小研究问题的范围，适当列出相关的参考文献。
文献综述
这一部分不只是你已经阅读过的相关文献的总结摘要，而是必须对其进行批判性评论，并能够将这些文献与你提出的研究联系起来。
研究问题与假设
这部分应该告诉读者你想在研究中发现什么。在这部分明确地陈述你的研究问题和假设。在大多数情况下，主要研究问题应该足够广泛，而次要研究问题和假设则更具体，每个问题都应该侧重于研究的某个方面。
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