教师的“获得感”从何而来？此份“全解读”，是根据学校公布的2012-2015年“教师绩效考核公示”编制而成，教师为2012-2015年（四年）在岗且出满勤的教师，任职以本学年教师任课表为准。学校每一学年绩效分三等级。2012-2015年四年中，评出最高等级共N人次，占比分别为领导46%；教研组长、年段长26%；班主任10%；备课组长14%；科任4%。 据以上数据可以看出，一线的普通教师（占总人数的75%）获得最高等级N人次中的14人次，占比只有28%，而做为一线的普通教师，冲在教育、教学第一线，承担学校大量的教育、教学工作，具体抓落实，工作十分繁杂而辛苦，可以负责任地说，学校的稳定和发展真正离不开他们的辛勤努力和工作，但是，他们所获得的绩效考核却是与之工作上的付出形成强烈的反差，比如班主任，几十人，四年中只有5人次获得最高等级，占比10%；比如备课组长及科任人数几十人，四年中只有9人次获得最高等级，占比18%——能评上最高等级倒也不在于单纯的钱的多少或一种荣耀，而更是代表着领导的一种态度，即领导对第一线教师的工作真正的认可，一种发自内心的赞许与鼓励！一线的普通教师四年中获得最末等级158人次，占总人次的94%。其中，四年中获得三次最末等级，一次中等等级的教师有16人（其中三位为现任班主任）。四年中都只获得最末等级（四次）的教师有8人。这二十四位教师（其中有一半45岁以上，教龄大多30多年，他们为教育事业贡献了大半辈子，依然还坚守在教学第一线，到头来却也只有垫老底的份了。学校的“老人”还不少，“科任”名单中就占了一半，现任班主任还有他们的身影。）中不少在2012-2015年期间担任过班主任、备课组长工作或承担两级毕业班繁重的教学工作，他们中的大部分教师任劳任怨、埋头苦干，为学校的稳定和发展也做出一定的贡献，他们所做的努力、贡献与领导及其他教师差距并没那么大，却多落得个四年皆为“最末等级”的结果，这不仅打击了他们的工作积极性，更是伤透了他们的自尊心——“同样是班主任，同样是备课组长，同样任教毕业班，同样是满工作量，差别怎么就那么大呢？”试问，这样的结果对他们客观、公平吗？这样的做法合情合理、得人心吗？ 领导说得好，“要为广大教师争得最大福利”“福利要多多倾斜于一线的教师，尤其是班主任，他们是德育、教学工作的第一责任人，责任重于泰山。”领导道出了一线普通教师的共同心声，而现实又是如何呢？学校每一季度“公示”所得出的数据却说明：不要说“倾斜”，就连最起码的平衡都谈不上，又奢谈什么“倾斜”呢？四年中,每一季都有若干“优”“良”名额，领导是“季季不落下”，且占的名额比例也大，剩下的还能有多少名额分配给一线的百多号普通教师呢？尤其是倾斜于德育、教学双肩挑的“第一责任人”——肩负重担、倍受身心巨大压力、让人敬重的几十位班主任呢？大家工作都很辛苦，都很不容易，但为什么就唯独领导能如此“娇贵”，如此“得宠”且任性呢？【每一季度的“优”“良”名额极为有限，领导的“多吃多占”，自然也就让一线的普通教师受尽了“委屈”，更是让十几位为教育事业奋斗大半辈子的一线老教师受尽“委屈”——“吃点苦”垫垫老底（四年最差等级，远低于全校的平均水平），因为您属“老弱病残”的照顾对象，可不能再“倚老卖老”，在广大教师共有的“福利”面前，牺牲小我，发挥余热再“被贡献”一回，以成全“吃苦在前，享受在后”领导的高待遇，唉，真应了闽南语的一句老话：“吃老无孝”——人老了，就真不中用了！】 一线普通教师真诚希望，凡涉及到广大教职员工切身利益的事，学校领导要以身作则，对一线教师的关心不要只停留在嘴皮上，要真正做到“一碗水端平”——要一视同仁，公平、公正，合情、合理；要真正以德服人、以诚待人，以情感人，真正做到“求真求善”；学校要有大智慧，极力激发广大教师的工作热情，最大限度调动广大教师的工作积极性，让广大教师在共建共享中有更多的获得感，更有劳动的体面和尊严，让“X中蓝”更多地充满正能量！
主要依据是论文主题是否紧贴绩效考核。绩效考核(performance examine)，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。本回答由网友推荐
YY找参考文献就去去淘宝的 翰林书店 店铺下载的，要多少有多少的--
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。 分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。 企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。 二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的，Lucy Zhou说，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 分则三：绩效比较和考核 绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。这是两种理念的矛盾，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。 分则四：绩效激励和发展 获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。 而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。本回答由提问者推荐
让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。 笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。 分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。 从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。 BPM让员工与企业同呼吸 企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。 BPM让员工与高管心连心 一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。 由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果说企业核心团队认为绩效管理对提升企业管理水平，改善管理现状，获取更大效益有所帮助，必然会积极支持企业有关部门启动绩效管理流程，倾注较多的精力和较大的热情过问和帮助解决平时遇到的问题，绩效管理必然会取得成功。与此相反，假如企业核心团队，尤其是企业主管对企业推行绩效管理或漠不关心，或模棱两可，或觉得推行很有必要但在实践操作中不参与、不过问、不支持，而是以第三方的角色来看待绩效管理。绩效管理注入形式也就在所难免了。 有的企业在推行绩效管理实践中，之所以一直停留在“表格层面”，无法进入围绕企业发展战略目标或阶段性经营目标与全员互动的具体“行动层面”或局限于部门（项目）的“评议考核层面”，无法体现采取绩效管理给企业带来的实质性变化和管理上的飞跃，关键还是少数企业高管把自己游离于绩效管理活动之外，觉得那是人力资源部门的事情。主要目的是约束一线员工或一般工作人员，这种只是拿着绩效管理的“手电筒”——只照别人，不照自己的做法，显然是难以收到预期成效的。在员工看来，企业高管就是企业的智囊团。企业高管针对绩效管理存在的问题与员工交流，既体现出依靠员工办企业的真诚，也便于员工更好地领会和把握企业核心团队的工作意图。企业高管能够坚持不断地与员工一起友情互动，面对面地交流绩效管理对推进企业持续健康向前发展的体会，既体现出对员工的关怀，又折射出对员工的鼓励，员工会倍受鼓舞，自然会把企业的事情看作是自己的事情认认真真地做。 BPM让员工与部门（项目）经理手牵手 美国绩效管理专家罗波特·巴克沃认为，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”从中不难发现，绩效管理其实就是经理人持续与员工沟通的过程。正如赵日磊先生所分析的那样，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通完成。 从我国企业部门（项目）经理职责定位和所肩负的使命看，这个群体属于企业的中间力量。上对企业绩效管理制度负责，肩负着推进企业不断提升竞争能力和为企业持续健康发展打下坚实的物质基础和软实力基础的重任，下对员工成长，帮助他们不断提升工作能力和引导他们千方百计地圆满完成绩效目标负责。就推进绩效管理在部门或项目的执行而言，企业一旦导入绩效管理流程开始执行，推进绩效管理的接力棒就自然而然地传递到部门（项目）经理肩上，绩效管理能否在企业有效执行，执行的效果如何，很大程度上取决于部门（项目经理）能否及时有效地把绩效管理的接力棒传导下去，而这又看部门（项目经理）对绩效管理的理解程度和与本部门（项目）员工之间是否效互动。而一个科学完备的绩效管理系统的每一个工作程序（绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。）无论是哪个程序都是部门（项目）经理始终和员工联系在一起的。 针对部门（项目）经理普遍单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招。许多主管运用这种模式普遍与员工沟通不够。之所以出现这种管理方式，是由于部门运作缺乏系统性、结构性分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的“个案”，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎。这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升且部门运作容易陷入混乱。 有效管理一个部门的方法可分为2个层面，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，将部门内各个运作予以模块化；然后据此架构指定部门内部成员的工作职掌。即要让每一位成员都能在部门整体运作当中，找到明确的定位以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生和“三不管地带”的出现。主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员的细部作业方式与方法。惟有如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。” BPM让员工之间相互携手并进 从表象上看，绩效管理取得绩效好坏是每个员工个人的事情。其实不尽然，每个企业的生产绩效都是与全体员工紧密联系的。在企业界，经常流传着这样一种说法，上道工序对下道工序负责，每个工序和流程最终对产品都负有不可推卸的责任。说的就是员工与员工之间在工作上密切合作的重要性。当然，绩效管理也不例外。 首先是在情感上互动，以尊敬彼此之间的信任和友谊。大家工作相互之间建立起彼此信任和友谊比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但显得格外愉快，围绕绩效管理设定的工作目标开展工作的劲头儿也足得多；其次是在工作上协作，以建立互相帮助和支持的氛围。俗话说，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一个人不管他的本事有多大，能力有多强，要想完成工作任务，生产出一个成（定）型上市交易的产品，没有上下游同行的协作，是根本做不到的。建立互相支持，互相帮助的氛围，目的就是围绕企业的生产经营绩效和各自的目标任务开展协作攻关、互帮互助、劳动竞赛，携手并进；第三是在困难时关爱。乍一看，员工之间在工作或生活困难时给予必要的关怀和体贴，与绩效管理没有必然的联系，事实上恰恰相反，当一个人在工作或在生活中遇到困难的时候，其他员工及时地给予对方以关爱和帮助，不仅能帮助对方渡过暂时遇到的困难，而且还能坚定对方克服困难的信心和勇气，更为重要的是，在这种温馨和谐的大家庭里工作，没有什么困难能够阻挡员工们朝着绩效管理的目标不停地奋进。本回答由提问者推荐建议多找些网站搜索下，然后综合
摘要双减”政策出台，让教育重回校园。校外，学科培训机构降温，校内中小学增加课后托管班，双管齐下，让家长不再为下班和放学时间差苦恼，不再为买不起学区房焦虑，也减轻了孩子繁重的作业负担，让他们有更多的时间和机会，去了解我们生活的世界。同样，也给老师更多的空间，走入孩子的世界，让他们更了解自己的学生，以便能展开更贴合个人，更全方位的教学。这一切，都离不开无数老师的默默奉献，而这一切，也都是老师用更长的工作时间，更严谨的工作态度换来的。那么，“双减”政策的到来，到底是给老师开拓了更大的发挥空间，还是为老师戴上了枷锁？下面，我浅谈几点自己的体会：一、“双减”政策给老师更大的舞台“双减”政策落地，为学生和家长减负，但却让老师们多干了几个小时的活。很多人都会这样理解，甚至老师本身也这么认为。然而，“双减”政策为有志向、有目标、有想法的老师，带来了更大的舞台，而不是枷锁。“双减”政策的逻辑就是让学习回归校园，……，必须通过校外的学习来补充，在这个基础上，孩子们还要预习，甚至是超前学习。有点孩子“吃不饱”，还得大量超前，大量覆盖。……。现在，孩子们的学习最大程度地回归学校，老师可以有更多的时间与他们交流，面对面地掌握孩子们的学习状况，……，这才是一个老师真正的舞台。当然，为了确保教师把更多的精力放在教学上，必须严格贯彻相关政策，减少不必要的社会活动进校园，减少不必要的评比，为基层教师减负，同时保证他们的工资待遇，多劳多得，能者多劳。二、“双减”政策给老师更多的幸福“双减”政策对公办教师的益处是深层次的、长远的、利于教育事业和教师职业发展的。……。不同地区的教师待遇水平可能会提升，……，教育的焦虑情绪会逐步改善，“教学相长、与时俱进”将越来越成为教师职业的时代名片。……“双减”政策出台，教师将会增加跟学生的接触时间，也能更多、更好地引导孩子学习、帮助孩子提高、教育孩子成才，……，公办的教师会越来越感受到能力和价值的充分彰显，越来越充满教育和学生带来的“幸福后劲”。三、“双减”政策给老师更高的要求学生与家庭被减掉的“负”，变成了学校和一线教师需要接手的“正”——“加法”势必压向天平的一端，……。那么，作为一线老师，如何做到真正减负？一要贯彻好教育方针。无论在什么岗位、从事什么学科的教学，……，必须与生产劳动和社会实践相结合，培养德智体美劳全面发展的社会主义咨询记录 · 回答于2021-11-27关于双减背景下写老师和学生的论文题目“双减”之下：让教育回归本位我想需要一个 在双减政策下 对老师和学生影响 的论文题目 是毕业论文 主要写 双减政策 下 对老师的影响“双减”教育改革的原因和思考第二个 ？有写到关于老师的吗？培训行业何去何从？培训班讲得好的培训教师能回流学校吗师资不稳定的中小培训班生存较难，已经形成稳定师资的大培训机构必然寻求转型，转而发展线上培训，但是一些必须面授的艺术类培训是个问题。对于改革中的校内教学可能依然存在的不完美，校外培训机构是种补充和选择，是市场经济供需关系的产物，有其存在的合理性。期待会有相关配套政策出台。那么，有多少优秀的培训教师能够回流到学校？他们能如愿进入公立学校发光发热么？公立校，一个萝卜一个坑。更何况培训学校个人风格强烈的授课风格，在传统"正规军"眼里不入流，难。主要想写 双减政策 会加重老师的负担 也会影响 师范生对老师这个职业的选择师资水平参差不齐怎么办，如果没有培训班，遇到教得不好的老师孩子只能认栽了么在公立校一线教学的老师，水平也是参差不齐。对于教学水平平庸甚至堪忧的教师，学生和家长敢怒不敢言的现象无解么？作为关心教育的市民，我们只能提出善意的建议。对于不同学校师资水平和教学资源的落差，建议配有相应的解决方案，保证小初高教师专业对口，具备起码的对所授学科知识的理解深度。可通过举办'全省教师授课学科知识及技能评级考核"，帮助国家从根源上掌握地区、学校、师资水平的情况。1、对师资水平的考核不应内评，易沦为形式，无法体现教师的授课水平。建议推广“授课学科知识及技能评级考核，便于国家和学校掌握各学科师资水平，进行调配奖补例：可按同考卷的城市或者以省为单位，对教师进行“授课学科知识及技能评级考核”，寒暑假各一次考核评级机会。考核而非内部评级，避免沦为走后门的捷径。中高考是对学生学习成果的考核，也要对教师自身的专业知识和教学能力进行考核。对中考、高考涉及的应试学科，通过教师“授课学科知识及技能评级考核”可以了解到是生源的问题，还是教师水平的问题，并有针对性的进行调整。“授课学科知识及技能评级考核”的考核内容可与学科的教学内容挂钩，按全部章节内容、按分级考核深度随机抽题：分为基础题型、拔高题型、较难题型、一题多解、发散思维、延伸扩展知识等让老师进行解答并描述解题思路，从而避免流于形式。考核成绩对应一二三四等级别的职称。用以衡量授课教师的教学水平、挂钩绩效考核。防止一线教学出现“滥竽充数，误人子弟的现象。通过考核教师可以发现自己的不足并有针对性的提升。几次水平测试达不到要求的教师需要在寒暑假培训重考。将授课学科考核评级情况纳入到学校间管理水平考核评比，倒逼学校重视教师的授课水平。如此几年，水平不过硬的教师自然会筛选出来，逐步退出一线教学队伍。“学高为师”，如果自身的知识水平都不足以应对较难题型，如何能教会学生？该考核为一线教学优胜劣汰，更换更有教学能力的教师可以有据可依。全市范围的学科教学水平机考能相对公平，保证一线师资具有起码的专业知识储备和教学能力，让一线教师有提升的动力。通过水平级别的考核，便于学校、国家掌握各学科师资的参差，制定地区或学校的人才流动方案和师资奖补扶持政策。有没有这方面的拟题 教育类的 毕业论文题目 我感觉 你回答这个 没多大实质意义呀双减”政策出台，让教育重回校园。校外，学科培训机构降温，校内中小学增加课后托管班，双管齐下，让家长不再为下班和放学时间差苦恼，不再为买不起学区房焦虑，也减轻了孩子繁重的作业负担，让他们有更多的时间和机会，去了解我们生活的世界。同样，也给老师更多的空间，走入孩子的世界，让他们更了解自己的学生，以便能展开更贴合个人，更全方位的教学。这一切，都离不开无数老师的默默奉献，而这一切，也都是老师用更长的工作时间，更严谨的工作态度换来的。那么，“双减”政策的到来，到底是给老师开拓了更大的发挥空间，还是为老师戴上了枷锁？下面，我浅谈几点自己的体会：一、“双减”政策给老师更大的舞台“双减”政策落地，为学生和家长减负，但却让老师们多干了几个小时的活。很多人都会这样理解，甚至老师本身也这么认为。然而，“双减”政策为有志向、有目标、有想法的老师，带来了更大的舞台，而不是枷锁。“双减”政策的逻辑就是让学习回归校园，……，必须通过校外的学习来补充，在这个基础上，孩子们还要预习，甚至是超前学习。有点孩子“吃不饱”，还得大量超前，大量覆盖。……。现在，孩子们的学习最大程度地回归学校，老师可以有更多的时间与他们交流，面对面地掌握孩子们的学习状况，……，这才是一个老师真正的舞台。当然，为了确保教师把更多的精力放在教学上，必须严格贯彻相关政策，减少不必要的社会活动进校园，减少不必要的评比，为基层教师减负，同时保证他们的工资待遇，多劳多得，能者多劳。二、“双减”政策给老师更多的幸福“双减”政策对公办教师的益处是深层次的、长远的、利于教育事业和教师职业发展的。……。不同地区的教师待遇水平可能会提升，……，教育的焦虑情绪会逐步改善，“教学相长、与时俱进”将越来越成为教师职业的时代名片。……“双减”政策出台，教师将会增加跟学生的接触时间，也能更多、更好地引导孩子学习、帮助孩子提高、教育孩子成才，……，公办的教师会越来越感受到能力和价值的充分彰显，越来越充满教育和学生带来的“幸福后劲”。三、“双减”政策给老师更高的要求学生与家庭被减掉的“负”，变成了学校和一线教师需要接手的“正”——“加法”势必压向天平的一端，……。那么，作为一线老师，如何做到真正减负？一要贯彻好教育方针。无论在什么岗位、从事什么学科的教学，……，必须与生产劳动和社会实践相结合，培养德智体美劳全面发展的社会主义您好，作为一个论文的选题立意，我个人认为要符合大环境大气候不能有负面的评论那如何去拟订这个题目呢？大环境在说双减的好处刚才发的那个你觉得可以吗目前如何去拟一个适合 老师的题目呢？ 思路是有的 只是题目 没有感觉 不知道如何去拟呀[左捂脸][左捂脸][左捂脸][捂脸][捂脸][捂脸][捂脸]题目还需你自己根据自己的内容，标新立异的我当时写论文，题目用了一个月冥思苦想然后写就很快了 双减”助力教育良好生态“双减”政策下，老师如何做好这道题“双减”政策下，老师如何答好这道题本人喜欢这个题目你觉得呢祝您尽快完成论文
绩效管理很很庞大的且繁复的内容。好写一些的，你可以试着从某个角度来写。比如选择绩效管理的目的，达到的效果或者常见的误区各种导致的问题等。本回答由网友推荐
建议写学校绩效工资改革一个部分，根据事业单位工资改革（专题学校绩效方面)出现矛盾、问题对工资改革做一些讨论。
1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。 2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录） 3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。 4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。 主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。 5、论文正文： （1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。 〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容： a.提出-论点； b.分析问题-论据和论证； c.解决问题-论证与步骤； d.结论。 6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。 中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息 所列参考文献的要求是： （1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。 （2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。沟通在管理的中的应用
论文写作，先不说内容，首先格式要正确，一篇完整的论文，题目，摘要（中英文），目录，正文（引言，正文，结语），致谢，参考文献。规定的格式，字体，段落，页眉页脚，开始写之前，都得清楚的，你的论文算是写好了五分之一。然后，选题，你的题目时间宽裕，那就好好考虑，选一个你思考最成熟的，可以比较多的阅读相关的参考文献，从里面获得思路，确定一个模板性质的东西，照着来，写出自己的东西。如果时间紧急，那就随便找一个参考文献，然后用和这个参考文献相关的文献，拼出一篇，再改改。正文，语言必须是学术的语言。一定先列好提纲，这就是框定每一部分些什么，保证内容不乱，将内容放进去，写好了就。参考文献去中国知网搜索，校园网免费下载。不懂可追问合适请采纳给你一份供参考
