可已考虑全球价值链这个方向。给你附了关于全球价值链的产生，以及一个全球价值链较全的体系，你可以从哪些目录里选个方向都可以写出篇论文来，祝好运。全球供应链的产生 1991 年, 美国里海大学在《21 世纪制造企业的战略》报告中首次提出了虚拟企业(Virtual Organization) 的概念。虚拟企业的提出人之一Rick Dove教授就曾指出: “敏捷也可以和虚拟企业联系在一起表示畅通的供应链和各种方式的联系。” 即是说, 提出全球虚拟企业的最初旨意也是暗含了基于供应链这个前提的。随着供应、生产和销售关系的复杂化, 该过程涉及的不同地域的厂家将越来越多, 最终呈具全球性。正是基于这样的理论渊源和现实需求, 全球供应链应势而生。第一章 全球供应链与供应链管理概述 第一节 供应链概述 一、供应链的概念 二、全球供应链 三、供应链的类型 四、相关概念：商品链和价值链 第二节 供应链管理 一、原始的“供应链” 二、供应链管理及其发展现状 第三节 供应链的组织形式 一、纵向集成 二、企业联盟 三、企业集团内的供应链 四、外包与扩展企业 第四节 全球供应链管理产生的经济背景 一、全球市场竞争激烈并具新的特点 二、经济全球化 三、发达国家与发展中国家对加工贸易的鼓励政策第二章 全球供应链的发展基础与相关经济学分析 第一节 技术进步是全球供应链产生的客观基础 一、产品结构日益复杂化 二、运输成本不断降低 三、信息技术的进步 第二节 全球供应链的产生与发展是国际分工深化的必然结果 一、行业间分工 二、行业内分工 三、产品内分工 第三节 全球供应链发展的相关经济学分析 一、交易成本 二、博弈论 三、企业资源经济学 第四节 供应链节点企业主要特性及相互关系 一、供应链企业的相互关系 二、供应链企业间的合作紧密程度 三、供应链的规模 第三章 全球供应链与比较优势理论 第一节 比较优势理论的基本内容 第二节 供应链框架下的比较优势分析 一、要素密集度与产品间分工 二、产品内分工 第三节 供应链框架下对比较优势理论的再认识 一、分工贸易的必要性与可能性 二、企业是分工贸易的主体 三、要素的多样化四、比较优势的利用不再局限于本国国内五、供应链对里昂惕夫悖论的解释第四章 全球供应链与规模经济理论 第一节 规模经济贸易学说 一、垄断竞争模型二、外部经济模型第二节 全球供应链与规模经济理论一、全球供应链与内部规模经济 二、全球供应链与外部规模经济 三、对就业与福利的影响 第三节 从全球供应链视角对规模经济理论的新认识一、对外部规模经济的再思考 二、公司规模经济 三、供应链一体化规模经济 四、供应链中规模经济与比较优势的关系 第四节 全球供应链与行业内贸易第五章 全球供应链与竞争优势 第一节 竞争优势理论一、竞争优势理论的产生原因 二、竞争优势理论的主要内容 三、从供应链的角度看波特竞争优势理论的局限性 第二节 全球供应链与成本领先优势一、产品内分工带来的成本领先优势 二、供应链的组织形式带来的成本优势 第三节 全球供应链中的产品差异化优势一、产品差异化优势 二、供应链中价值链的差异竞争优势 三、供应链创造买方价值的产品差异化优势 第四节 全球供应链利用国家竞争优势的能力 一、生产要素 二、需求条件 三、相关与支持性产业 四、同业竞争 第五节 全球供应链与核心竞争力 一、核心竞争力理论的主要观点 二、供应链是提升核心竞争力的有效形式 第六节 核心企业与供应链竞争优势第六章 全球供应链与发展中国家 第一节 全球供应链对发展中国家经济发展的积极效应 一、对国家的积极效应 二、对企业的积极效应 第二节 全球供应链对发展中国家经济发展的消极效应 一、发展中国家企业在供应链中增值获利地位低 二、发展中国家企业不能创立品牌，缺乏市场 三、技术差距扩大，加大发展中国家的技术依赖性 第三节 发展中国家参与全球供应链分工的一般经济学分析 第四节 全球供应链与发展中国家经济发展的进一步认识 第七章 中国应对全球供应链影响的措施 第一节 中国在全球供应链中的地位 一、中国是全球供应链中的加工大国 二、中国参与全球供应链间接性、被动性大三、中国处于全球供应链的低端，地位低、分享利益少第二节 加强国内供应链建设与管理一、供应链管理在我国企业中运用的意义 二、中国供应链存在的问题 三、加强供应链建设与管理的措施 第三节 积极参与全球供应链，为促进经济发展打下基础一、参与全球供应链是根据中国国情促进经济发展的正确选择二、完善政策，创新管理方式，进一步创造参与全球供应链的良好环境三、采取措施，向全球供应链的高端发展第四节 实施“走出去”战略，将供应链向国外延伸一、实施“走出去”战略是中国积极参与全球化的必然趋势二、鼓励有条件的企业将供应链向国外延伸 三、注重一般要素的投资，为企业“走出去”创造基础 四、推动产业集群的形成 第五节 提高产业创新力一、产业创新力的内涵 二、加强制度创新 三、加强技术创新 四、加强产业创新 五、实行战略性贸易政策主要参考文献后记
根据你的论文题目，要着重食品安全和供应链管理相关的一系列书籍，但是要着重于食品安全，以下的文献你可以参考：[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[2]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品政治[M].北京：社会科学文献出版社，2004.[3]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品安全[M]..北京：社会科学文献出版社，2004.[4]毕金峰.微生物风险评估的原则与应用食品药品发展与监管，2004,（2）.[5]陈君石.国外食品安全现状对我国的启示[J].中国卫生法制，2002,（10）.[6]汤天曙，薛毅.我国食品安全现状与对策[J].中国食物与营养，2002,（4）.[7]贾敬敦，陈春明.中国食品安全态势分析[M].北京：中国科学技术出版社，2003.[8]杨洁彬，食品安全性，北京：中国轻工业出版社，2002[9]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理，机械工业出版社，2000年5月[10]翁心刚，物流管理基础，中国物资出版社，2002年[11]张成海，供应链管理与技术，清华大学出版社，2002年[12]林榕航，供应链管理(SCM)教程— 管理导向的价值链、物流管理，厦门大学出版社，2003[13]范丽君，郭淑红，王宁，物流与供应链管理，清华大学出版社，2011年1月[14]黎继子，供应链管理，机械工业出版社，2011年[15]王凤山，叶索文，供应链管理，机械工业出版社，2010年[16]Joel D.Wisner,Keah-Choon Tan,G.Keong Leong，供应链管理原理，清华大学出版社，2010年9月希望能帮到LZ刘铮铮;;RFID技术在安全食品供应链中的应用[J];物流技术;2006年06期包文娟;我国食品供应链管理与食品质量安全[D];对外经济贸易大学;2007年侯劲青;供应链管理思想对中小型生鲜食品企业的启示[D];对外经济贸易大学;2007年陈超;猪肉行业供应链管理研究[D];南京农业大学;2003年曹锋杰,胡勇;供应链物流在食品行业中的运用[J];商品储运与养护;2003年06期赵芳;基于我国食品安全的生鲜农产品供应链管理研究[J];物流科技;2010年08期黎继子 论国外食品供应链管理和食品安全 [J] 外国经济与管理2004(12) 李旭 我国食品供应链的现状及管理对策 [J] 中国物流与采购2004(11) Jeff Cawley; Food Safety Management Systems for the International Supply Chain[J]；Food Quality magazine; October/November 2006 Athapol Noomhorm, Imran Ahmad ;Food Supply Chain Management and Food Safety: South & East-Asia Scenario[J] Agricultural Information Research ;Vol. 17 (2008) , No. 4
现代物流尤其是在供应链管理模式下的新目标现代物流尤其是在供应链管理模式下的新目标是:用同样的劳动力或成本来做更多的工作；利用增值服务把仓库由资金密集转化成劳动力密集的行业；减少定单履行时间，提供更快捷，更周到的服务，然而传统的仓储作业管理常常把货品放在货品到达时最近的可用空间或不考虑商品动态变化的需求和变化了的客户需求模式，沿袭多年习惯和经验来放置物品。传统型货品布局造成流程速度慢、效率低以及空间利用不足。显然，传统仓储作业管理已不能满足现代物流的要求。一、一种新的仓储作业管理模式—货位优化管理一种与“仓库关键业绩指标”，即生产率、运送精度、库存周转、入库时间、定单履行时间和存储密度紧密关联的货位优化管理已经被提出。货位优化管理是用来确定每一品规的恰当储存方式，在恰当的储存方式下的空间储位分配。货位优化管理追求不同设备和货架类型特征、货品分组、货位规划、人工成本内置等因素以实现最佳的货位布局，能有效掌握商品变化，将成本节约最大化。货位优化管理为正在营运的仓库挖掘效率和成本，并为一个建设中的配送中心或仓库提供营运前的关键管理作准备。由于很少的仓库管理系统(WMS)和计算机系统能够支持储位优化管理，因此当前大约80%的配送中心或仓库不能够进行正确的货位优化。究其原因主要在于基础数据不足，MIS资源尚不能支持，没有正确的货位优化软件和方法。 针对仓库现代化的实际需求，若干家有实力的专业软件公司已成功开发出仓库货位优化管理软件。 软件通过对货品的批量、体积、质量控制、滞销度、日拣取量、日进出量等数据进行分析与计算，分析中结合各种策略，如相关性法则（Correlation），互补性法则 (Complementary)，相容性法则(Compatibility) 等进行货位优化，从而大幅度降低货品布局的成本。二、货位优化必须具备的功能与实施策略无论是商用软件或自行开发的应用软件，货位优化必须具有以下基本功能：根据内置货品属性或自定义属性将货品分组；评估建议每一货品的最佳货位和可用货位；在货品分类及属性发生变化的情况下调整设施的状态；将仓库从低效率状态转化为功能性优化状态所需的移动执行配置；三维图形化或数字化的分析结果输出。进行货位优化时需要很多的原始数据和资料，对于每种商品需要知道品规编号、品规描述、材料类型、储存环境、保质期、尺寸、重量、每箱件数、每托盘箱数等，甚至包括客户定单的信息。 一旦收集到完整的原始数据后，选用怎样的优化策略就显得尤为重要了。调查表明应用一些直觉和想当然的方法会产生误导，甚至导致相反的结果。一个高效的货位优化策略可以增加吞吐量，改善劳动力的使用，减少工伤，更好地利用空间和减少产品的破损。具体来说，货位优化可以采取以下策略：1.周期流通性的货位优化。根据在某段时间段内如年、季、月等的流通性并以商品的体积来确定存储模式和存储模式下的储位。2.销售量的货位优化。在每段时间内根据出货量来确定存储模式和空间分配。3.单位体积的货位优化。根据某商品的单位体积，如托盘、箱或周转箱等的容器和商品的体积来进行划分和整合。4.分拣密度的货位优化。具有高分拣密度的商品应放置在黄金区域以及最易拣选的拣选面。通常货位优化是一种优化和模拟工具，它可以独立于仓库管理系统WMS进行运行。因此，综合使用多种策略或交替使用策略在虚拟仓库空间中求得满意效果后再进行物理实施不失为一种较好的实际使用方法。三、货位优化计算的八个规则货位优化的计算很难用数字化公式和数字模型予以描述，通常是利用一些规则或准则进行非过程性的运算 规则在计算中对数据收敛于目标时起到了约束的作用。大多数规则是通用的，即使一个普通仓库也不允许商品入库时随机或无规划地放置。而不同的配送中心或仓库还会根据自身的特点和商品的专门属性制定若干个特殊的规则。例如支持药品零售的配送中心会把相类似的药品分开存放以减少拣选的错误机会，但存放非药类时会按同产品族分类放在一起。具体的说，货位优化计算有八个规则：1.以周转率为基础法则。即将货品按周转率由大到小排序，再将此序分为若干段（通常分为三至五段），同属于一段中的货品列为同一级，依照定位或分类存储法的原则，指定存储区域给每一级货品，周转率越高应离出入口越近。2.产品相关性法则。这样可以减短提取路程，减少工作人员疲劳，简化清点工作。产品的相关性大小可以利用历史订单数据做分析。3.产品同一性法则。所谓同一性的原则，指把同一物品储放于同一保管位置的原则。这样作业人员对于货品保管位置能简单熟知，并且对同一物品的存取花费最少搬运时间时提高物流中心作业生产力的基本原则之一。否则当同一货品散布于仓库内多个位置时，物品在存放取出等作业时不方便，就是在盘点以及作业人员对料架物品掌握程度都可能造成困难。4.产品互补性原则。互补性高的货品也应存放于邻近位置，以便缺货时可迅速以另一品项替代。5.产品相容性法则。相容性低的产品不可放置在一起，以免损害品质。6.产品尺寸法则。在仓库布置时，我们同时考虑物品单位大小以及由于相同的一群物品所造成的整批形状，以便能供应适当的空间满足某一特定要求。所以在存储物品时，必须要有不同大小位置的变化，用以容纳不同大小的物品和不同的容积。此法则可以使物品存储数量和位置适当，使得拨发迅速，搬运工作及时间都能减少。一旦未考虑存储物品单位大小，将可能造成存储空间太大而浪费空间，或存储空间太小而无法存放；未考虑存储物品整批形状亦可能造成整批形状太大无法同处存放。7.重量特性法则。所谓重量特性的原则，是指按照物品重量不同来决定储放物品于货位的高低位置。一般而言，重物应保管于地面上或料架的下层位置，而重量轻的物品则保管于料架的上层位置；若是以人手进行搬运作业时，人腰部以下的高度用于保管重物或大型物品，而腰部以上的高度则用来保管重量轻的物品或小型物品。8.产品特性法则。物品特性不仅涉及物品本身的危险及易腐蚀，同时也可能影响其他的物品，因此在物流中心布局时应考虑。规则可以根据共性和个性的特点来制定，比如药品仓库必须符合GSP规定的要求。当规则制定后，规则间的优先级也必须明确。通过进行货位优化能够实现在少量的空间里可有更多的分拣面。对于流通量大的商品应满足人体工程需求和畅通便捷的通路以提高营运效率；而对于那些周转不快的商品希望通过优化后占据很少的空间以致在小的面积中有更多种商品可以来分拣，从而减少拣选的路程。 简言之，提高工效、空间利用率最终降低成本。本回答被提问者采纳
随着中国人民生活水平的不断提高，对医疗保健的需求不断增加，我国医疗行业的发展越来越受到整个社会的重视，医药制造行业的发展迎来了春天。成为整个工业的重要增长点，2005 年我国医药制造行业生产总值为 3365.85 亿元，到了 2001 年生产总值突破亿元大关。2012 年我国商业销售总值为 1.11 万亿元。比去年增长 18%；主营业务收入 7881 亿元，比 2011 年增长 20%；实现利润总额 150 亿元，比 2011 年下降 1%。2012 年医药销售收入高于全国工业 9.1 个百分点，增加值高于全国工业 4.5 个百分点，实现利润增幅高于全国工业15个百分点，利润率高于全国工业4.1个百分点。在世界经济不景气的情况下，我国医药行业增长依然迅猛。 根据志皓物流《2013-2017 年中国医药物流行业深度调研与投资战略规划分析报告》的分析结果，我国到 2009 年年底，医药物流企业有一万多家，但大部分为中小企业，不具备有市场规模，医药物流市场不够完善，没有建立统一的物流标准体系。中国医药物流刚起步发展，对医药物流的认识尚不明确，还处于单一的供应链优化环节，重复运输问题严重，严重的浪费了物流资源。医药物流的发展迎来了严峻的挑战。 大部分的中国医药分销销售通过医院系统销售，而零售店占只有极小部分，这种情况一方面使医院系统中药品销售终端在高度垄断的地位，另一方面医药零售企业生存空间不断压缩。事实上，对除了大型医药批发企业，主要依靠贿赂和其他非法手段维持的中小型企业运作的卫生保健系统的访问。在制药行业，流通的实际运作中因为相同类型的业务太，规模各异，所以在中国的整个制药企业基本上用于在分散的物流系统中，主要依靠人力在运作上，比比差距的国际制药同行。采取国内先进水平的医药物流企业物流和美国平均为比较，一项调查报告显示： 平均分布中心，以支持消费，中国的只有美国 11.75%；配送中心可以支持每平方米销售的只有40% 的美国 ；平均、 每个配送中心，支持各种规格的我们的国家是只有 24% 的美国 ；而平均经营成本的处理订单，我们的国家是美国的 2.78 倍。物流企业的信息技术落后。许多制药企业管理软件停留在材料要求规划、 制造资源规划阶段，缺乏执行的企业资源规划 （ERP） 的认识，在企业内的企业信息管理链只能携带周围，并为内部和外部资源整合的趋势很难适应。 在国内市场份额比较大的同仁堂、中国医药集团、上海医药股份公司、九州通集团有限公司这几家医药流通企业大多建有自己的医药物流中心，拥有自己的药品配送车队。占 20% 市场份额从事医药物流业务的第三方物流企业基本上由国药、上药、华润公司来完成，由于药品的属性不同于其他物品，我国药品物流市场的主体还是药品流通企业。大部分企业不具备相关资质。大部分医药企业并没把医药物流外包出去，却自己去做。并且有很多第三方物流的能力不足，不需要通过第三方物流企业的过程，去分拆出来医药物流公司，第一，主要是从以前的演变药物导入和分配路线和节点单一分销网络分销网络，分布不是理性的不是从第三方物流系统规划的分布网络设计的角度来看的。第二，低容量的信息，医药物流信息化建设落后，没有一个成熟的国内市场信息化建设的方案。很多企业缺乏使用信息技术来提高效率的能力。第三，医药物流企业的堆叠到仓库、车辆和人员、 实现人工存储和货物的运输方式、 质量并不高，当面对更大程度的产品产量、 效率、 速度、 精度和成本因素对发展产生影响。据统计，目前，国内制药企业更多的物流成本的 10%和美国销售药物批发商该项指标仅为 2.6%；美国的药品批发商利润制药仅 0.72% 纯利润是 1.55%。物流与发达国家相比有不小的差距。 中国近现代物流历史上，民国时期就开设了物流专业，专门培训物流人才。上个世纪八十年代由于市场营销的引入，才有了物流人才这一说。近几年才慢慢建立。有物流专业的大学在中国突破了250所，500所大专开设物流专业，在读的物流专业学生突破 50 万。但中国大学物流方面教育水平总体偏低，专门的物流教育方面设施落后。培养的“人才”参差不齐，真正的物流人才在中国还是很缺乏。在我国能够真正称得上医药高级物流人才的仅不超过百人。当前全国各地急需高级医药物流人才约 2 千人左右，这说明目前社会上医药物流人才的比例不足总需求量的 1/20，随着医药物流的不断发展壮大，这个缺口会越来越大。 在物流版图中医药物流企业是以很多个体企业构成的、以显示点、大规模、大投资的情况。设计尺寸要求往往是公司的现有业务规模 3-5倍，经常需要支持数亿人的能力。然而，由于国内制药业供应链一体化环境尚未形成，第三方医药物流不成熟，每个从事一个重复运输的结果是每个投资没有足够的资源，很难形成规模。这个时候，以第3.5方物流的服务形式出现了，这就是志皓物流，以降低成本、 提高物流效率、 确保及时和为医药客户提供良好质量的服务方面上优势明显，并且志皓物流为医药企业开展分销业务开发新的市场，志皓物流为医药企业提供物流综合服务，在满足医药行业标准的前提下，有效利用社会资源，志皓物流通过以往的经验囤积、文化积淀和最新研究成果，成功摸索出了相应的和与之相关的成熟国家供应链、城市供应链、产业供应链、企业供应链等物流供应链管理解决方案，能有效实现生产型企业、销售型企业、贸易型企业、第三方物流快递企业等经营成本的降低和利润的提升，同时有助于社会物流成本的降低和社会效益的实现。追问
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企业供应链优化 摘要：本文介绍了企业供应链优化设计问题，并具体探讨了ERP供应链、传统供应链以及基于高级计划与排程APS（Advanced Planning System）的供应链业务流程的优化设计思路。 关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理 随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。 近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。 为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。 一、传统的供应链计划模式 传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。 二、 ERP的供应链计划 ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。 三、基于APS的供应链优化 1、基于APS的供应链优化的范围和内容 最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、 安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。 通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。 在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。 在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。 当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？ 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。 可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。 2、APS所依赖的一组核心能力 为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力： 计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。 可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。 基于约束的计划——硬约束和软约束。 APS可以达到同时传播影响到上游和下游。 在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。 3、APS与SCM、ERP的关系 APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。 综上所述： 企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后， 实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。 参考文献： [1]翁心刚.物流管理基础[M].北京：中国物资出版社,2006.175. [2]李严锋,张丽娟.现代物流管理[M].东北：东北财经大学出版社，2005.41. [3]张铎,林自葵.电子商务与现代物流[M].北京：北京大学出版社，2005.276. [4]霍红.物流师,认证教材[M].北京：中国物资出版社，2004.58－59. 注释： 1、APS：高级计划与排程(Advanced Planning System) 它是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素;不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。它采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。 2、DRP：配送需求计划（Distribution requirements planning）是指一种保证有效地满足市场需要又使的物流资源配置费用最省的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。 仅供参考，呵呵本回答由提问者推荐
论绿色供应链管理 摘要：目前绿色供应链的研究刚刚开始, 尚未形成理论体系。我们认为在这种情况下进行绿色供应链体系的研究对提高产品在国际市场上的竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。从产品设计、原材料生产、供应过程、生产过程、销售、运输和使用、回收与再利用等方面对供应链管理过程中对环境的影响因素加以分析, 提出绿色供应链管理的基本思想、研究条件、框架体系和评价方法, 目的是增强对绿色供应链的感性认识和供应链管理对环境保护的重要性。 ��关键词：绿色设计; 绿色制造; 绿色供应链; 并行工程 ��一、绿色供应链管理体系的研究现状与战略意义 ��人类物质文明发展中对资源使用量的急剧扩张, 已经造成了对环境和资源的破坏及绿色平衡的失调。因此, 进入20 世纪90 年代以来, 大多数国家先后相应地调整了自己的发展战略, 全球性的产业结构呈现出绿色战略趋势, 绿色工艺、绿色产品、绿色产业不断出现。由于一个产品从原材料开采到最终消费, 其间经历了很多生产和流通过程, 因而, 绿色战略就不仅是某个工艺、某个产品、某个企业所能解决的问题, 它涉及到整个供应链中所有企业的各项活动, 绿色供应链管理在这个时候便应运而生。传统的供应链管理仅仅是基于供应链上企业利益最大化的管理, 虽然它也涉及原材料、能源的节约, 但这只是考虑到企业的成本和企业内部环境的改善, 并没有充分考虑过在制造和流通过程中所选择的方案会对周围环境和人员所产生的影响, 并没有考虑到使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用, 等等, 因此,其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限。 ��在供应链中考虑环境因素的研究最早在20 世纪70 年代即被提出, 但当时只是作为物流管理研究的一个次要方面。大规模、有意识的研究绿色化物流是在20 世纪90年代初。 ��1994 年, 韦伯研究了一些产品对环境的影响, 建议通过环境准则来选择合适的原材料, 同时注重再生利用, 并提出了绿色采购的概念。密歇根州立大学的制造研究协会(MRC) 在美国国家科学基金(NSF)40万美元的资助下, 进行了“环境负责制造(ERM) ”研究, 将绿色供应链作为一个重要的研究内容, 并于1996 年提出了绿色供应链的概念。在我国, 近年来在绿色制造及相关问题方面也进行了大量的研究, 国家自然科学基金和国家863?C IM S 主题均支持了一定数量的绿色制造方面的研究课题, 已取得了不少研究成果。绿色供应链作为绿色制造的重要组成部分, 在我国的一些大学也做了一些研究工作, 但目前的研究还仅仅集中在概念和理论上。 ��由此可见, 国际上绿色供应链管理的理论研究还较分散, 没有形成系统的理论,实践先驱也还局限在上述一些国际知名大公司。因此, 研究绿色供应链管理, 将绿色设计管理、机械制造工艺、评价方法和决策技术相结合是一个全新的研究领域。其对提高产品的国际竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。 ��二、绿色供应链管理体系的基本思想 供应链管理理论已提出20 多年, 关于供应链的定义在不同时期也有着不同的内涵。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程, 概念仅局限于企业的内部操作层上, 注重企业的自身资源利用。后来供应链的概念注重了与其他企业的联系, 注重了供应链的外部环境, 认为它应是个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品, 再到最终用户的转换过程”。而到了最近, 供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系, 如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系, 与用户、用户的用户及一切后向的关系。绿色供应链是在此基础上综合考虑环境的影响, 其目的是使产品从原料获取、加工、包装、存储、运输、使用到报废处理的整个过程中, 注重对环境的保护, 从而促进经济与环境的协调发展。绿色供应链管理具有如下特征。 1. 绿色供应链管理充分考虑环境问题 传统的供应链管理是对供应链中物流、能流、信息流、资金流以及工作流进行计划、组织、协调及控制。它是以顾客需求为中心, 将供应链各个环节联系起来的全过程集成化管理。它强调在正确的时间和地点以正确的方式将产品送达顾客, 但它仅仅局限于供应链内部资源的充分利用,没有充分考虑在供应过程中所选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响、是否合理利用资源、是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等等, 而这些正是绿色供应链管理所应具备的新功能。 2. 绿色供应链管理强调供应商之间的数据共享 数据共享包含绿色材料的选取、产品设计、对供应商的评估和挑选、绿色生产、运输和分销、包装、销售和废物的回收等过程的数据。供应商、制造商和回收商以及执法部门和用户之间的联系都是通过In ternet 网来实现的。因此, 绿色供应链管理的信息数据流动是双向互动的, 并通过网络来支撑。 3. 绿色供应链管理是闭环运作 绿色供应链中流动的物流不仅是普通的原材料、中间产品和最终产品, 更是一种“绿色”的物流。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品均须回收处理。当报废产品或其零部件经回收处理后可以再使用, 或可作为原材料重复利用时, 绿色供应链没有终止点, 是“从摇篮到再现”; 如经处理后可重新销售、可回到制造厂和可作为原材料使用。 4. 绿色供应链管理体现并行工程的思想 绿色供应链管理研究从原材料生产、制造到回收处理, 实际上是研究的产品生命周期的全过程。并行工程要求面向产品的全生命周期, 在设计一开始, 就充分考虑设计下游有可能涉及的影响因素, 并考虑材料的回收与再利用, 尽量避免在某一设计阶段完成后才意识到因工艺、制造等因素的制约造成该阶段甚至整个设计方案的更改。因此应用并行工程的思想, 使材料的生产、产品制造过程和回收与再利用并行加以考虑。 5. 绿色供应链管理充分应用现代网络技术 网络技术的发展和应用, 加速了全球经济一体化的进程, 也为绿色供应链的发展提供了机遇。企业利用网络完成产品设计、制造, 寻找合适的产品生产合作伙伴,以实现企业间的资源共享和优化组合利用, 减少加工任务、节约资源和全社会的产品库存; 通过电子商务搜寻产品的市场供求信息, 减少销售渠道; 通过网络技术进行集中资源配送, 减少运输对环境的影响。 �三、绿色供应链管理体系的基本内容 1. 绿色设计 研究表明, 产品性能的70% —80% 是由设计阶段决定的, 而设计本身的成本仅为产品总成本的10% , 因此, 在设计阶段要充分考虑产品对生态和环境的影响, 使设计结果在整个生命周期内资源利用、能量消耗和环境污染最小。绿色设计主要从零件设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收设计上进行研究。 (1) 标准化设计使零件的结构形式相对固定, 减少加工难度和能量的消耗, 减少工艺装备和拆卸的种类和复杂性。 (2) 模块化设计满足绿色产品的快速开发要求, 按模块化设计开发的产品结构便于装配, 易于拆卸、维护, 有利于回收及重用等。 (3) 可拆卸设计就是零件结构设计布局合理, 易于接近并分离的联结结构, 便于毫无损伤地拆下目标零件和回收再利用及处理, 减少环境污染。 (4) 可回收设计是指回收设计的产品在其寿命周期内达到最大的零部件重复利用率、尽可能大的材料回收量, 减少最终处理量。 2. 绿色材料 原材料供应是整条绿色供应链的源头, 必须严格控制源头的污染。从大自然提取的原材料, 经过各种手段加工形成零件,同时产生废脚料和各种污染, 这些副产品一部分被回收处理, 一部分回到大自然中。零件装配后成为产品, 进入流通领域, 被销售给消费者, 消费者在使用的过程中, 要经过多次维修再使用, 直至其生命周期终止而将其报废。产品报废后经过拆卸, 一部分零件被回收直接用于产品的装配, 一部分零件经过加工形成新的零件, 剩下部分废物经过处理, 一部分形成原材料, 一部分返回到大自然, 经过大自然的降解、再生, 形成新的资源, 通过开采形成原材料。从绿色材料的循环生命周期可以看出, 整个循环过程需要大量的能量, 同时产生许多环境污染, 这就要求生产者在原材料的开采、生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中, 充分利用能源和节约资源, 减少环境污染。 3. 绿色供应过程 供应过程就是制造商在产品生产时,向原材料供应商进行原材料的采购, 确保整个供应业务活动的成功进行, 为了保证供应活动的绿色性, 主要对供货方、物流进行分析。 (1) 绿色供应商。选择供应商需要考虑的主要因素是: 产品质量、价格、交货期、批量柔性、品种多样性和环境友好性等。积极的供货方把目光聚焦于环境过程的提高,对供货的产品有绿色性的要求, 目的就是降低材料使用, 减少废物产生。因此供货方应该对生产过程的环境问题、有毒废物污染、是否通过ISO 14000、产品包装中的材料、危险气体排放等进行管理。 (2) 绿色物流。物流主要是在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业过程对环境负面影响的评价。评价指标如下: ①运输作业对环境的负面影响主要表现为交通运输工具的燃料能耗、有害气体的排放、噪音污染等。②保管过程中是否对周边环境造成污染和破坏。③搬运过程中会有噪音污染, 因搬运不当破坏商品实体, 造成资源浪费和环境污染等。④在包装作业中, 是否使用了不易降解、不可再生资源、有毒的材料, 造成环境污染。 4. 绿色生产 生产过程是为了获得所要求的零件形状而施加于原材料上的机械、物理、化学等作用的过程。这一过程通常包括毛坯制造、表面成形加工、检验等环节。需综合考虑零件制造过程的输入、输出和资源消耗以及对环境的影响, 即由原材料到合格零件的转化过程和转化过程中物料流动、物能资源的消耗、废弃物的产生、对环境的影响等状况。 (1) 绿色工艺。在工艺方案选择的过程中要对环境影响比较大的因素加以分析,如加工方法、机床、刀具和切削液的选择,尽量根据车间资源信息, 生成具有可选择的多工艺路线, 提高工艺选择简捷化程度,达到节约能源, 减少消耗, 降低工艺成本和污染处理费用等。 (2) 生产资源。随着加工水平的提高,尽量减少加工余量, 便于减少材料的浪费和下脚料的处理。应考虑切削下脚料的回收、分类、处理和再利 用。 (3) 生产设备指生产设备选择考核设备在实际运行过程中的能源、资源消耗及环境污染情况。零、部件具有较好的通用性; 维修或保养时间合理, 费用适宜; 维修人员劳动强度不太大等。 (4) 提高绿色产品制造中的宜人性, 通过改善生产环境, 调整工作时间及减轻劳动强度等措施, 可提高员工的劳动积极性和创造性, 提高生产效率。 (5) 重视环境保护。在产品整个生产过程中的各个环节上都不产生或很少产生对环境有害的污染物。 5. 绿色销售、包装、运输和使用 (1) 绿色销售是指企业对销售环节进行生态管理, 它包含分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价等。①企业根据产品和自身特点, 尽量缩短分销渠道。减少分销过程中的污染和社会资源的损失。②选用中间商时, 应注意考察其绿色形象。③开展网上销售。作为新的商务方式,电子商务是很符合环保原则的, 发展前景广阔。④在促销方式上, 企业一方面要选择最有经济效益和环保效益的方式, 另一方面, 更要大力宣传企业和产品的绿色特征。 (2) 绿色包装。消费者购买产品后, 其包装一般来说是没有用的, 如果任意丢弃,既对环境产生污染, 又浪费包装材料。绿色包装主要从以下几个方面进行考虑: 实施绿色包装设计, 优化包装结构, 减少包装材料, 考虑包装材料的回收、处理和循环使用。 (3) 随着物流量的急剧增加带来车流量的大量增加, 大气环境因此受到严重污染。绿色运输主要评价集中配送、资源消耗和合理的运输路径的规划。集中配送指在更宽的范围内考虑物流合理化问题, 减少运输次数。资源消耗指在货物运输中控制运输工具的能量消耗。合理规划运输路径就是以最短的路径完成运输过程。 (4) 在产品的使用阶段上主要是评价产品的使用寿命和再循环利用, 使用寿命是延长产品寿命, 增强产品的可维护性, 减少产品报废后的处置工作。再循环利用是根据“生态效率”的思想, 通过少制造和再制造方式, 使得废弃产品得到再循环, 从而节约原材料和能源。 6. 产品废弃阶段的处理 工业技术的改进使得产品的功能越来越全面, 同时产品的生命周期也越来越短,造成了越来越多的废弃物消费品。不仅造成严重的资源、能源浪费, 而且成为固体废弃物和污染环境的主要来源。产品废弃阶段的绿色性主要是回收利用、循环再用和报废处理。 (1) 产品的回收需经过收集、再加工、再生产品的销售三步完成。通过收集可重用零部件, 它又分为可直接重用的零部件和修理、整修、再制造、零件拆用、材料回收等, 生产出多种再生产品; 可再生零部件,即零部件本身完全报废, 但其材料可再生后再利用。可将废旧产品运输到回收加工工厂处理, 最后把再生产品运输到销售地点进行销售。 (2) 产品的循环再用是指本代产品在报废或停止使用后, 产品或其有关零部件在多代产品中的循环使用和循环利用的时间。 (3) 完全无用的废弃物的处理。在初步处理和再加工过程中产生的废弃物需进行填埋、焚烧等处理。 四、绿色供应链管理的评价方法 ��1. 绿色供应链管理的绿色度 ��目前“绿色”这个概念应用很广, 如绿色设计、绿色制造、绿色供应链等。“绿色”被认为是一个显而易见的概念, 至今没有一个明确的定义。综合国内外的研究, 我们认为“绿色”是一个与环境影响紧密相关的概念, 是一个相对概念。如本文对绿色供应链的评价, 通常是以相关的环境标准和法规为基准, 当供应的环境影响符合要求时,即认为是绿色的。绿色供应链管理的绿色度可定义为绿色的程度或对环境的友好程度, 即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色度越小, 反之则越大。 ��绿色供应链是以传统的供应链为基础, 并结合制造技术、控制技术和网络技术等新的应用技术, 其目标是对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染。为了实现上述目标, 通常采用开发新型供应过程、优化或改进传统供应过程这两个方面来实现绿色供应链管理。 ��2. 绿色供应链管理的评价体系 ��绿色供应链管理的评价不仅是一个环境效益显著的行为, 也是供应商取得显著社会经济效益的有效手段。实施绿色供应过程环境评价, 最大限度地提高资源利用率, 减少资源消耗, 可降低制造成本; 同时,实施绿色供应过程环境评价, 减少或消除环境污染, 可减少或避免因环境问题引起的罚款, 减少不必要的开支。因此, 绿色供应链的环境评价是一种战略经营决策, 使制造者无论从经济社会方面, 还是从环境方面都受益很大。 ��根据上述绿色供应链管理体系的研究内容, 建立绿色供应链管理的评价体系。绿色设计主要是对标准化设计、模块化设计、可拆卸设计和可回收设计进行评价; 绿色材料主要是对绿色材料的加工属性、环境属性和经济性进行评价; 供应过程主要是对供应商和物流进行评价; 绿色制造主要是对工艺设计、资源、生产设备、宜人性和环境保护进行评价; 流通过程主要是对销售、包装、运输和使用进行评价; 产品废弃阶段主要是对回收再用、循环再用和废弃物的处理进行评价。 ��3. 绿色供应链管理的评价方法 ��产品供应链绿色性的综合评价实际上是解决评价对象多因子模式识别和排序问题。由于以上方法在建立环境系统评价指标上带有很大的主观性, 如液体污染、噪声污染和清洁程度等定量指标很难做出估计, 在决策中, 只能借助专家的意见。而AHP 是一种既有坚实的理论背景, 又能客观地反映专家和决策者主观意见的简单、合理、可靠的数学结构方法。 在现实世界中, 人们对事物的推理、判断、预测和决策等智力行为通常都是在问题领域的信息不完全、不确定、不精确或模糊的条件下进行的。知识推理是根据所获得的信息通过数据分析、推理, 从而产生合理的决策规则而形成有用知识的过程。粗集理论(Rough Set ) 是由波兰科学家Z1Paw lak 教授提出来的对不完整数据进行分析、推理、学习、发现的新方法。目前已成为人工智能领域中一个较新的学术热点, 引起了越来越多的科研人员的关注。 ��产品供应链绿色性的决策涉及到技术、经济、企业素质、企业实力、环境和产品特点等诸多因素, 是一个多目标、多属性的复杂决策问题。其绿色性决策正确与否直接关系着供应链过程中的环境问题。 ��绿色供应链管理采用上述理论, 把AHP 法、粗集理论和理想解排序法相结合, 求得环境综合评价的最优解。 五、实现绿色供应链管理的基本途径 1. 加强企业内部管理 ��由于企业的情况千差万别, 绿色供应链管理的模式也是多种多样, 因此企业在决定实施绿色供应链管理时, 应仔细分析自身的状况, 要从承载能力和实际出发, 既能解决企业急需的问题, 又能以较快见效的环节作为突破口, 明确认识实施目标, 确保成功。 ��加强企业内部管理, 重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制, 有效地建立跨越职能部门的业务流程, 减少生产过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。 ��强化企业领导和员工的环境意识, 企业高层领导转变观念, 积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在一起考虑, 通过学习和培训, 提高企业各个层次员工的环境认识, 让员工了解企业本身对环保的重视。 ��实施绿色采购。尽量根据企业的需求,采购原材料和零部件, 减少原材料和零部件库存量, 对有害材料, 尽量寻找替代物,对企业的多余设备和材料要充分利用。 2. 加强供应商的环境管理 ��绿色供应过程对供应商提出了更高的要求。首先, 要根据制造商本身的资源与能力、战略目标对评价指标加以适当调整, 设置的指标要能充分反映制造商的战略意图。其次, 强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认同, 这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础; 复次, 供应链成员具有可持续的竞争力与创新能力。最后, 在供应商之间具有可比性, 这样有利于在多个潜在的供应商之间择优比较。 ��3. 加强用户环境消费意识 ��要从我国人均资源占有水平低、资源负荷重、压力大的角度出发, 充分认识绿色消费对可持续发展的重要性。发展绿色消费可以从消费终端减少消费行为对环境的破坏, 遏制生产者粗放式的经营, 从而有利于实现我国社会经济可持续发展目标。同时, 发展绿色消费不仅可以从优质无污染的消费对象来改善人们的消费质量和身体健康, 而且在消费过程中通过观念的转化、行为的转变, 提高广大群众对环保、绿色消费与可持续发展的认识。 ��4. 加强管理部门的环境执法 ��由于一个企业的技术水平和资金是相对有限的, 企业的生产过程是否最节约资源、能源和减少环境污染就不能确定。企业为了节约成本, 会对生产过程进行适当的修改, 但由于习惯、经验、技术、设备和资金的影响, 大多数企业生产方式的修改是有限的, 效果怎样也不能很好地考察。即使有一些企业效益很好, 想对生产过程进行大改造, 节约资源和能源及减少环境污染, 也不愿冒风险。有些企业为了追求短期效益,甚至不顾环境污染。这时需要全社会的力量参与进行。执法部门广泛深入地宣传环保, 既向各企业决策者宣传绿色市场营销观念, 又向广大消费者宣传生态环境的重要意义, 针对不同对象, 采取不同方式进行教育培训。 〔参考文献〕 〔1〕但斌, 刘飞. 绿色供应链及其体系结构研究〔M〕. 中国机械工程出版社, 2000. 11. 〔2〕刘志峰, 夏链, 刘光复. 面向拆卸的产品回收设计方法研究〔J〕. 合肥工业大学学报, 1997, (10). 〔3〕王能民, 孙林岩, 汪应洛. 绿色制造模式下的供应商选择〔J〕. 系统工程, 2001, (3). 〔4〕刘芹, 原梅生. 试论绿色消费与绿色营销〔J〕. 山西财经大学学报, 2002, (6). 〔5〕李倩如. 绿色物流的几个范畴〔J〕. 商业研究,2002, (1). 〔6〕刘飞, 曹华军. 绿色制造的理论体系框架〔J 〕. 中国机械工程, 2000, (9). 〔7 〕Guangxing Tan, J ian Pan. Habitual Domain A nalysis Based on the Rough Set Theo ry〔J 〕. A dvances in System s Scienceand App lications, 2000, (2) : 26- 31.本回答由提问者推荐
中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究张金龙 杨玉静 文章摘要:近年来我国中药企业数量大增，市场竞争愈发激烈，使得中药企业必须要重视管理的每一个环节，通用公司的时总裁杰克书尔奇说过，在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收益的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 文章主题:供应链管理 中药企业 采购流程 药材 通用公司 企业数量 市场竞争 管理费用 文章内容：中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究●张金龙杨玉静'近年来我陶中药食业数最大增,场竞争愈.垃激烈,使得-药氽业必顽要重视管理的每一个环.通川公司的时总裁杰克书尔奇说过,在一个公司咀,采购和销售足仪有的两个能够产牛收益的部门,其他仃何部门发牛的都赴管理费.这足以看山采购对于氽业的重要作.相对丁西药,'的化学合成材料,中药材的数相对要少,质量均一性蔗,且价格变化也要频繁的多,如何保证企业能够采购到合适的药材满足1场的需求,是仃何?个氽都要丽埘的课题.面对这种情形,企业必须通过不断的变化以迅速地适应小断变化的场需要.近年来兴起的供应链管理就是公认的比较好解决场变化与企调整有机结合问题的理论.供应链理论是在现代科技推动下和产品极其丰富的条件下发展起来的现代管理理念.在食业内部,它将牛产和流通过程中的采购部门,生产部门,仓储部门,销售部门等编织成链,在氽外部,它将原材料供应商,牛产商,批发商,零售商,最终的消费苔编织到一条树状的链条上,通过这一链条状的管理实现所有环节系统优化,并按照场的需求在提供完整的产品组合前提下缩短从生产到消费的周期以及供给场与需求场的距离,最终实现商务运行全过群最满意的效益.通过政变企业的传统采购流,建立科学的基丁供应链管理的采购流程,可以有效分散风险,增强整个供应链的竞争能力,实现企闽的利双赢.一,传统采购流程()及流程操作(见图1)回囤固(1)牛产部门向采购部门,生产乍『下达生产汁划.42)采购部门根据牛产计划将所需原料的品种,数龄与库存进行对照,库存数擐足够牛产的直接通知牛产,没有或小够的物资牛成采购计划43)采购部门经过与供应商多次沟通,就价格,质帚,到货期等细达成一致,准备好订单,向供应商订货.(4)供应商根据订单组织人力去收购药材,进行适当挑选加上,包装后发货垒牛产企业.(5)质检部门对到货物资进行检验,合格物资转入仓库合格货物货.(6)合格中药材入库,形成库存,提交生产部门牛产,并通知财务部门.47)财务部门向供应商付款,供应商收款.二,基于供应链管理的采购流程(见图2)及流程操作流程图由上至下,巾至右进行操作:庄侧虚框内为生产食业各部门的上=作,右侧虚框内为供应商的上作,双方之『对销售,牛产,采购,库存,收购等信息实行共享.1.技术部将乍产标准,原材料标准,原材科及成品检验标准分别下达给牛产部,采购鄙和质检鄙,此司时,供应商也将通过采购部门获取树关信息.2.销傅部门根据场制定销传计划,通知生产部,牛产部制定牛产汁划通知采购部和乍产乍『.3.采购部根据产计划供应商签订长期合同,供应商在保证牛产食业正常生产的静提,根据『场价格和中药材采收时问自行安捧收购,准备供货.4.供应商选取-药年寸小样.送副生产企业质检部检验.如果合格,供应商可以大量收购原料:小合格,重新确定收购范围.一般来讲,有经验的供应商送样一垒两次就会合格.5.在得到合格确认后,供应商就可以确定采购的地域范围,以确保药材的质擐,并通过牛产氽对1同批次的中药材进行检验,合格,进行储存,形成库存:不合格,及时处理,以免造成秘压.如果供应商1大最储备药材,也耍保证有适当的紧急收购渠道,保证生产仓业的生产.6.供应商根据牛产氽业的生产计划,将中药材壳接送到牛产车间.7牛产乍根据生产工艺进行生产.8'质检部对产成品进行检验,合格入成品库;不合格分析原凶,进行相应处理:如果是工艺问题,进行工艺调整;如果是原料问题,将根据情况与供应商进行交涉,严重的可以终止合问,重新选择供应商.9财务部门根据生产车间的通知,由采购部办理相关手续,向供应商付款.三,比较优势传统的中药企业采购模式都是在产地或是药材市场通过招标或竟价来选择供应商,在价格低时大量存货,一般是半年甚至一年的原料,实行货到检验制度,合格风险由供应商完全承担,牛产企业难以保证合格原料的充足供应及.如果实行供应商与制药企的供应链管理,双方结成合作伙伴关系,供应商可以根据氽业的牛产汁划,在保证制药氽业牛产的基础上,自主确定采购数和时『白,保证采购的低成本,同时制药企业可以将魇有的药材进厂检验改为供应商收货后就进行检验,减少供应商可能收购到不合格药材却发现不了,直至送货后才发现的风险,避免供应商凶此受到损失,也可以防由于供应商供货不合格造成停产的危险:同时供应商合格的原材料可以育接入厂生产,降低企业库存:供应商在柯制药氽收购确保销路的前提下,可以形成收购规模,扩大收购影响,进而降低收购成本.制药企业也可以降低采购成本,在市场上获取竞争优势,扩大销侔,再增加原材料的采购,促进供应商的发展,形成一种良性循环,从而实现供应瞄和制药氽业的共同发展.四,基于供应链管理的药材采购模式发晨趋势现代场竞争卅是单一企业卜单一氽业问的竞争,而是一个企业供应链另一个氽业供应链之的竞争.供应链管理是企业管理模式适应新的经济环境的产物,并三在实践中显示山强大的牛命力.根据国家食品医药管理局的要求,今后药材种植将逐步实现【药材种植管理规范)管理,并将指纹图谱引入药品质控制中,中药企业要想通过肝(药牛产质最管理规范)验收,其耍中药材必须来自丁牛产基地.巾丁进行规范牛产成本较高,单纯依靠中药业或是供应商都无法完成这一工作,因此,中药食业只有通过合作的方式建立业的牛产基地,与供应商建立吏紧密的伙伴关系,才能满足国家的要求:同时也可以采取非核心业务的外包,包括中药材的前处理甚至是中药中问体的初步提取,壤个原料的物流交给专业公司等,以减轻企业在采购药材中的负,与上供应商形成一个具有竞争力的供应链体系. 市场的多变性、竞争的残酷性、企业运作的艰难性在座的各位领导的体会一定比我要深切的多。一个企业并不一定要被别人从整体上吃掉才叫消亡，产品没有市场，照样要完蛋！相信经过二十年的改革开放和市场经济的磨练，我们已经能较好地产品、市场及企业的生存和发展关联起来。就国内市场而言，早期的竞争规律是大鱼吃小鱼，靠的是实力。九十年代初，随着竞争进一步加剧，大企业可能设备陈旧、负担过重、体制僵化，其产品在市场上的竟争力还没有小企业强，于是又出现了快鱼吃慢鱼的理论。本次在准备发言稿前我忽发奇想，狗尾续貂一句，智鱼吃一切鱼！ERP的中文意译是企业资源规划，单位花了那么多钱、时间、精力实施ERP，究竟得到什么？其实就是一套思想，一套以企业系统成本最低、利润最高为目标的，适应新经济运作特征的流程化的管理思想，它能使企业耳聪目明，虑事周密、运作流畅，决策科学。小时侯上学，我们背着算盘计算加减乘除，到了四、五年纪还在学开平方立方。现在的小学生用不着那么辛苦，一个巴掌大的计算器就全解决了。目前经营企业所遇到的问题、所要解决的问题远比小学生的运算复杂得多，已不是几台商务PC简单一连可以担当，而要靠一体化的商务解决方案。如果可以勉强地把企业一体化解决方案理解为一种智慧的话，那么这种智慧将是一种大智慧，具有深厚积累的、各学科知识相互交融的、可操作的系统智慧。我国ERP研究的始祖陈启申老师对企业当前的竞争格局曾做出精辟的论断；“早已超越了企业与企业、产品与产品，取而代之的是供应链与供应链之间的竞争。”这已不是一个竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过ERP被盗版，供应链被仿制？智慧加独特，就是一种竞争优势。 供应链一词大家也许并不陌生，媒体、厂家介绍的都很多。今年初，围绕企业信息化建设应先实施ERP（注：ERP其实质就是供应链，也有人叫供需链。以下发言中不做刻意的区别）还是电子商务争论很大，甚至有人提出以电子商务替代供应链。蓝溪当时就认为这是一个闹剧、一种炒作，坚信实施供应链是企业提高竞争力的最有效手段！现在争论早已尘埃落定，没有主业或渠道支持的.COM公司纷纷落马。就连MRP、MRPII的鼻祖、电子商务的倡导者、国际信息界的巨腕IBM也转向支持客户管理、ERP！规律就是规律，电子商务不可能脱离传统产业而单独存在和发展，没有根基呀！社会是一个生产、流通、消费的动态体系，脱离开生产谈商务是没有意义的，谈电子商务就更让人感到虚无缥缈了！企业作为社会发展的主要支撑，应该是最现实、最务实的。供应链要提供的就是让其发展建立在坚实可靠的基础之上。 供应链的完整性 既然是链，就不能被割裂。一旦被割裂或歪曲，链也就失去了价值。就完整性而言，供应链至少应包括客户管理、生产管理和采购管理三大部分，而且必须是紧密集成的。如果前台的数据不能及时传到后台或后台信息不能被前台实时调用，都是不可取的。供应链的完整性应从两个方面去理解：数量完整、功能完整。现在有些单位在进行现代企业制度改革时，过分依赖于资本运作，对企业整体资源的优劣分析不够，甚至出现了简单化操作的趋势：总厂划分厂、分厂划车间，独立经营、各自为政，或硬把几个不相干的企业捏合在一起，人为地拆合产业链。这是要不得的，与供应链的思想也相抵触。下面我想从西方管理思想的渊源上介绍一下供应链，这样于我们企业平时的工作联系较紧密，便于理解。对已经准备实施供应链的企业是个鼓舞、促进，对尚不具备实施条件的单位领导听了也应有所启迪。 大家知道，美国波士顿顾问集团（BCG）以提出企业一般战略的分析框架而闻名，该框架的核心是投资组合模型。该模型将公司的业务投资组合分为两个方面：市场增长率和公司在市场所占的相应份额。市场增长率是市场吸引力的代名词，目标市场的需求越大，市场增长率就越高，企业赢利的机会就越多。市场份额则表示公司在市场的竞争力。美国战略规划研究所研究了数千家公司的市场份额获利效果（PROFITIMPACTOFMARKETSHARE，PIMS），实证分析表明，市场份额对赢利能力有积极影响。依据波士顿投资组合模型（国内通常叫波士顿四象限法），可以将公司的现有产品，包括处于研发中的产品分为四类：明星、奶牛、问号和狗，进而提出了有利于我们辨别单个产品市场机会的生命周期概念。BCG模型明确了市场环境和市场竞争力之间的关系，它隐含于产品生命周期模型之中。BCG模型通过辨别公司投资组合的长处和不足，对公司业务是该剥离、保留、还是追加投资等等问题提供了指南，也为公司根据市场吸引力和竞争力进行战略活动指明了方向。 安索福模型在BCG模型的基础之上又提出了两种可供选择的方向，即大家熟知的产品市场模型。它在公司现有的产品/市场及计划进入的产品/市场之间关系的基础之上，为企业描绘了四种可能的战略选择： －市场渗透，公司在现有市场增加市场份额； －市场扩张，公司将现有产品销往新的地区市场； －产品扩张，公司将有关新产品销往现有市场； －多样化，公司将新产品销往新市场。 （注：这一部分结合多维数据模型可进行营销管理，通常是我们企业管理的薄弱环节。） 产品一旦进入或准备进入市场，就要进行竞争力分析，我们引出波特（PORTER）的五种竞争力模型，它又依赖于安索福模型。波特将公司环境的竞争结构描述五个方面：公司所处环境现有的竞争；新竞争者的威胁；有关投入的供应商的交易能力；有关公司产出的购买者的交易能力；以及替代品的威胁。再对这五种因素进行分析会发现，在同一行业之内或跨行业之间，他们的作用并非等同，买方、卖方其实与企业之间有一种相互依存的关系，三位一体，构成一个战略利益共同体。这就是供应链的思想内涵、系统设计的依据和总的出发点。顺便指出，基于波特模型的SWOT（分别指竞争力、不足、机遇和挑战）分析法，还可用于公司的战略状况分析和战略选择分析，在公司现有能力和市场要求竞争力的形成、保持、加强间寻求平衡。 从市场现有产品来看，以上所述功能（产品生命周期管理、营销管理、SWOT分析法）都已在供应链中实现。大家可从一个侧面感悟供应链系统的专业、强大和细致，也帮助我们回想一下前面提到的完整性概念。位于供应链中间的是传统的企业管理应用系统，即MRP和MRPII。MRP系统的出现是时间坐标上的产品结构和关系型数据库技术得以突破的结果，而MRPII则是技术集成、应用集成的结果。尤其是关系型数据库的发明和完善对信息技术的实用化起了决定性的作用，否则，就不可能有数据共享、数据集成和流程化管理的实现、 供应链的优化 供应链优化是其系统自身及进入实用化的基本要求，它包括流程设计、模型建立和具体优化的方法三个方面。流程设计是最基础、最重要、也是最难的一块。这里需要基于信息技术流程化的专业积累和高度创新的经营理念，否则一定连需求分析也做不下去。国内有些信息企业去给客户实施供需链之类的应用产品，总喜欢问用户有什么需求。其实这样做是很没道理的，如果用户能有如此专业层次的需求见解，他肯定就不会请你去实施。不少人包括正在使用ERP相关系统的同志认为系统实施后的效果就是手工活动计算机化，还有的厂商向用户推荐量体裁衣的所谓的“定制系统”，这些不应成为问题的现象之所以能存在，只能说明一件事，国内对流程化的认识还很肤浅。最近我注意到媒体、相关研讨会和IT界的朋友们已经意识到了这个问题，这是一个好现象。期望在座的各位从用户的角度和利益出发，也来积极关心、参与、推动这一进程。我们认为，一个好的供应链产品的优势首先就在于它的科学化的流程设计可以拔高用户的管理和应用，而好的实施商可以很好的领悟执行这种思想。（从事ERP领域的人士应该注意到这样一个事实，大的ERP系统基本多来自美国，而且大大小小聚集了一百多个厂家。有一个资料显示，在第一个MRP版本问世之后，不到一年时间在美国相关的厂家就涌出五十余家。另一个事实是，自八十年代初大陆实施第一例MRP系统起，就有些厂家积极介入其中，从政府到企业都做出了巨大的努力。结果怎么样呢，近二十年过去了，不仅相关的软件企业没有成长起来，就连咨询实施也没形成较强的竞争力。有关媒体也疾呼中国八十八亿的ERP投入打了水漂。怎么会形成如此强烈的反差呢？其中非常重要的一点是文化因素，中西方观念上的差异。福特从三十年代就开始大规模的流水线汽车生产，并采用了工时计量、成本管理的运作方式，而我们又是什么时候才接触流程管理的概念的。相距很远啊！所以说土生土长的中国人搞流程设计就搞不过西方人。搞市场经济，整合企业资源，增强竞争优势，就应该从优化流程开始，从转变传统观念开始，从实施地地道道的供应链开始！ 上面谈到做流程设计需专业化的积累和创新的意识，那么这种积累和意识又体现在什么地方呢？应该说集中体现在模型建立上，离开被优化的模型流程设计就失去了意义。工艺、管理再落后的企业，只要它目前还存活，它就会有自己的流程，产品也能从线上下来。但付出的代价和取得的效益就大不一样。从这个角度看，模型建立及优化是整个供应链之魂！那么为什么说供应链要全面优化呢？我们试想为什么要实施这样一个庞大的系统呢，就因为需要考虑的因素越来越多、越来越复杂，靠人脑、包括基于小系统分散冗余的信息已不足以应付日益复杂的企业运做和外部竞争环境。如果花费巨资上的供应链系统也是挂一漏万，设计不合理，哪个企业还会做相应的投资？！因此说供应链优化是其系统实用化的基本要求。那么供应链的优化包括那内容呢？ 精益生产（LP）和敏捷制造（AM）。精益生产是日本丰田汽车公司JIT（准时制生产）的延续，它是以产供销三方紧密协作的一种相对固定的关系为实施背景的，是供应链条上最基本、最简单的设置。敏捷制造是根据市场需求个性化发展的趋势，企业为了更有效合理地利用外部资源，把供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分而形成的一次性或短期的供应链关系。在AM里通常还用到并行工程的思想，以便加快新产品的上市。 准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）。JIT的思想核心是消除一切无效劳动，杜绝浪费。采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。TQC和JIT在管理思想上是紧密关联的，JIT实施的前提就是同时要推行TQC。TQC把下道工序视为上道工序的客户，客户满意才是真正的质量标准。这样就把产品的质量与市场关联了起来，变事后验收为事前、事中控制。（通过技术手段把残次品的比例降到最低；同时杜绝残次品造成新的资源占用和浪费）目前很多产品在供应链优化的基础上采用了过程控制的技术，这点很重要。 约束理论（TOC）。要优化就必然会涉及到约束，这些约束就是管理科学、运筹学里说的边界条件。对于企业也一样，会受到资金紧缺、技术壁垒、市场准入等限制。ERP里的粗能力计划（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，RCCP）、能力计划（CAPACITYREQUIREMENTSPIANNING，CRP）就分别是针对关键工序及物料层进行的。新近推出的还有先进计划和排产（ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING，APS）它能使企业在资源许可的条件下把计划与排产推进到整个工序及作业现场管理。 其他。其他主要包括隐含在以上流程里的模型和新近开发出来的一些应用，如商业智能BI、知识管理KM，这里就不一一列举。 优化的方法在此也简单提一下，主要有线性规划、非线性规划、整数规划及01规划，其中线性规划、非线性规划的应用更为普遍。作为一种工具这几个模型早已商品化，目前已被集成到供应链产品之中。 最后,给出美国供应链协会对供应链的概念解释：供应链目前国际上广泛使用的一个术语囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。本回答由提问者推荐
供应商管理中存在的问题与对策 随着采购这个“冰山”一角的逐渐浮现，越来越多的企业开始重视采购这个降低成本，增加利润的环节，采购的地位日益增高。因此在采购过程中，与供应商关系的管理也变得日益重要，因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。尽管在传统采购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变，但是在新型的采购过程中，供应商管理中仍存在许多阻碍采购过程顺利进行和影响采购绩效的问题。 一、供应商管理中容易出现的问题 1．供应商的选择不当 采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金，或即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作，但却对收集的信息存在局限性，往往只关注那些直接与供应有关的信息指标，如生产率、缺陷率、及时性等类指标，不能在总体上全面的考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。 2．没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。 企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。 3．没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值 大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。 4．缺乏有效的控制与监督 对于供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在企业外部，它的信息不一定完全的透漏给你，你也难以觉察它的生产变化。因此，如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向，所以对供应商的控制与监督也成为了供应商管理的一个难点。 5．供应商的绩效评价和反馈机制 要保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对供应商进行正确的绩效评价和有效的反馈是非常重要的，没有客观绩效评价和有效的反馈，将会影响双方这种长期合作关系的维持和发展。然而在实际中，企业不是没有建立客观有效的供应商绩效评价体系就是建立的绩效评价体系不完整，从而导致供应商的评价不全面、具体。或者即使进行了评价也没有采取有效的反馈方或反馈方法选择不当，因此要么大大挫伤了供应商的积极性，要么过度激励和惩罚，而导致了成本的上升和供应商不满。这些做法都影响供应商关系的进一步发展，值得企业注意。二、对策与方法 1．供应商选择的问题的对策 （1）建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。（2）对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。 2．对供应商进行分类管理 对于供应商的分类管理我们可以采取ABC分类管理方法。我们可以按照供应品的重要性将按照ABC分类法进行分类，从而将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一供应品对企业生产来说价值非常重要，那么这类供应品即为A类商品，那么对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类供应商和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步；而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。 3．站在供应链的角度看待供应商的价值 在供应链的角度上看，供应商不在是和企业毫无关系的个体，而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴，采购方与供应商成为一个利益整体。因此，企业不要只关注于自身发展和自身利益的最大化，要帮助供应商共同发展，共同进步，同时要让供应商参与到企业中来，甚至从产品的设计一开始就将供应商纳入。及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，追求整个供应链的绩效利益最大化，这样做对于企业来说，尽管在短期效益不明显，但在长期上看都使双方获得了长远利益。稳固加深了合作关系。 4．对供应商的有效的控制与监督 对于短期的供应商来说，凭借合同协议等文件一般可以对供应商进行很好的控制与监督。然而对于长期伙伴型的供应商来说，由于少了合同的约束和时间和空间的限制导致企业很难对供应商进行有效的监督与控制。所以对于长期供应商实施有效控制的最最要的方法就是实现信息的及时的共享，增加供需双方之间的信息的透明性。因此企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，及时了解供应商的信息，发现问题情况，及时分析，并在此基础上建立全面的供应商评价指标体系，客观评价供应商的发展状况，进而进行指导，监督和控制。 5．及时的供应商绩效评价和激励 要充分调动供应商的积极性，保持和加深合作伙伴关系，没有全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制是很难做到的。绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用；一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。我们可以用四大类指标来对供应商进行绩效评价：反映供应商质量指标、反映供应的指标、反映价格指标、反映支持与配合的指标。再对这四大类指标每一项进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系。依据此对供应商进行评价。 通过评价的结果，我们对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，我们要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导；而对于优秀的供应商，我们要给以一定的奖励以巩固其行为。我们可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。当然这种奖励和惩罚的做法一定要体现公平一致的原则。三、 小结供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现双方的共赢。 参考文献 ： [1] 李诗伦.浅谈企业采购供应商的管理[J].当代经理人(下旬刊), 2006,(05) [2] 程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[J].价值工程, 2005,(04)基于协同电子商务的供应链管理信息系统研究摘要：在市场环境中，如何获得持久的竞争力是企业一直关注的热点问题。协同电子商务是现在和未来虚拟运营的模式，它的思想和供应链管理的理念不谋而合。文章首先对现有供应链管理信息系统存在的问题进行分析，在应用感知与响应的管理模式基础上，提出基于协同电子商务的供应链管理信息系统的概念，并在此基础上完整地介绍了基于协同电子商务的供应链管理信息系统的建设方案。 关键词：协同电子商务；协同信息中心；感知与响应 Abstract: In the market environment, how to gain long-lasting competiveness is the hot issue that companies have been concerning all the time. Collaborative E-commerce, whose theory happens to have the same view as the management concept of SCM, is the virtual operating mode in the present and the future. The paper analyzes the existing problems of SCM information system firstly and then promotes the concept of SCM information system based on collaborative E-commerce while using the management modes of sense and response. In the end, the building scheme of SCM information system based on collaborative E-commerce completely is completelyintroduced. Key words: collaborative E-commerce; collaborative information centre; sense and response 1供应链管理信息系统现状分析 随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争，发展演变为供应链与供应链之间的竞争。在这种急剧变化的情况下，现有供应链管理信息系统主要存在以下问题。 1.1信息系统分散性、异构性大，供应链节点企业不能畅通交互 目前，供应链的各节点处于分散、自治地位，系统异构性极为突出。各单位使用的系统拥有不同的硬件平台和实现技术，甚至基本处于“各自为政”的状态，不同企业的系统进行交互的障碍较多。另外，由于开发时间的不同，系统对于相同功能的实现技术具有不同的层次和新旧程度差异，这也为系统功能模块以及不同单位系统间的交互设置了屏障。 1.2传统供应链的同盟关系灵活性差，企业不能降低运营风险 供应链系统是一个开放的复杂系统，具有层次多样、功能庞杂、内外关联性强、功能要求差异大、信息化程度要求高等特点。在该系统中，传统的战略合作伙伴关系建立在直接连接企业的基础上，减少了节点企业的数量，降低了成本，但对于瞬息万变的市场，这种关系缺乏动态性，而且这种关系的建立需要一定时间的考察积累。所以随着信息的增长，在这种传统关系下运作的信息系统必然会使供应链的整体运营成本增加，各节点企业因与其他节点的密切联系而承担巨大的运营风险，甚至面临被“淘汰出局”的情况。 2基于协同电子商务的供应链管理信息系统 2.1基于协同电子商务的供应链管理信息系统概念 协同电子商务（Collaborative E-Commerce）是一种崭新的商务模式，其集成和协作的思想与供应链管理的核心理念不谋而合。协同电子商务是在数据实时传输过程中，帮助生产部门和销售部门、采购部门协调一致，用一项业务带动另一项业务的集成模式，也是企业跟供应商、企业跟消费者、企业跟合作伙伴、企业跟员工、企业跟第三方物流企业、企业跟第四方物流企业之间协调工作的业务模式。 基于协同电子商务的供应链管理信息系统是在协同电子商务理论的指导之下，利用以Internet等为特征的新兴技术为依托，在满足核心企业本身的活动能力的基础上，将供应链内原来没有联系或联系不紧密的各企业及具有共同商业利益的合作伙伴进行信息系统的横向一体化整合，组成为具有特定功能、紧密联系的新系统，建立快速感知与响应需求的柔性供应链，并实现彼此间的信息共享、工作协同、商务协作和即时生产供应的协同化的网络信息系统。 2.2基于协同电子商务的供应链管理信息系统意义 基于协同电子商务的供应链，是一种在协同电子商务理论的指导下，为了适应信息化变革、实现供应链管理集成化、信息化的手段。 从协同电子商务角度来看，基于协同电子商务的供应链管理信息系统是企业协同电子商务系统中外部协同的发展，是在供应链的基础上实现企业外部协同与内部协同的统一。这意味着，一方面要将核心企业内部部门之间的业务协同、不同业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同；另一方面，要将整个供应链协同、整合，统一计划和数据模式，形成动态联盟和协同。同时建立一个统一的信息平台，将合作伙伴纳入集成的、统一的信息化管理系统中，实行信息的高效共享和业务的一系列链接。 从供应链管理信息系统的角度来看，基于协同电子商务的供应链管理信息系统是实现供应链集成化管理的一种手段。协同思想下的供应链管理跨越了供应链上多个环节或功能来协调计划的机制，它改变了旧有的客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式，再造了供应链的整个业务流程，以一种前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业集中精力于核心业务，把自己不具备竞争优势的业务外包出去。供应链中所有成员在统一计划的运作下，进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付；供应链上各成员之间形成以定单为中心的战略合作伙伴关系。 基于协同电子商务的供应链管理信息系统促成供应链向动态的、虚拟的方向发展，加强了用户“Pull”机制，各个合作伙伴的竞争优势整合，协同工作，及时地、同步地对相关事宜做出反应，共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力，从而最终实现供应链集成化管理和协同供应链网络管理的目的。 3基于协同电子商务的供应链管理信息系统建设方案 3.1系统建设思想及要求 当今市场环境及企业发展趋势要求供应链管理信息系统必须具备可重构性、异构性和敏捷性特点，使系统在遵循共有标准的硬件资源基础上，通过调整系统的结构、功能使供应链中的所有成员能够实现信息交互、共享，从而具有快速适应需求变化的能力。针对现有供应链信息技术应用情况以及协同面临的问题，基于协同电子商务的供应链管理信息系统既可以是改造后的已有的高级信息系统，也可是从无到有的新系统。其建设可从以下几方面考虑： 3.1.1应用感知与响应的管理模式 建立供应链集成管理的战略思想，将各节点企业及消费者整合为一个整体，应用感知与响应的管理模式，实现柔性运作。商业虚拟网络组织的多功能化体现了组织结构的柔性，而通过利用先进信息技术以及因特网实现信息共享、快速感知、需求跟踪、调整适应和决策修订则体现了信息技术的柔性。在制定相应信息安全保障机制及信任制度的基础上，跨组织协调外部关系，全方面信任战略伙伴，通过建立协同信息中心实现不同柔性层次协调适应的供应链网络，一方面，使价值链中各节点企业能够实现自同步适应，通过集成化的业务、信息处理共同创造最优的联合价值；另一方面，不再追求供应链的最佳优化，而是实现具有高度灵活和柔性，并能够随时应对可能的变化的供应链。国外商业供应链管理成功经验表明，固定的供应链组织结构将被跨组织联盟结构所取代，这种结构将具有模块化、可动态重组能力。 3.1.2从不同维度分析、提取并响应需求 在应用感知与响应管理模式的供应链中，需求不再主要依赖预测，转而依赖对需求变化的感知和响应能力，所以感知和响应的方式及手段就显得尤为重要。 从协同层次上来讲，可分为需求协同和供应协同。增加需求信息在供应链和上下游成员之间的透明度，可以提高需求在供应链中的能见度和计划性，消除“牛鞭效应”。其核心是集成预报，减少存货和消除无价值的附加劳动。明确供应信息，提高了已购产品的在运透明度，便于供需双方掌握产品动态信息。 从协同范围上来讲，可分为横向和纵向协同。横向协同分为两个阶段，其一是内部协同，包括企业内部管理决策层、计划调度层和生成控制层的协同以及预算、采购、生产、销售、考勤、人力资源管理等部门的协同，从而有效地降低内部成本、提高效率和效益，并为企业与外部的协同做好基础；其二是外部协同，即企业与供应链上其他节点以及供应链外部社会部门的协同，将内部的Intranet与外部供应链上其他节点企业联系起来，在Internet上实现网上的需求和库存信息共享、同步计划制定、业务流程协同、签约、交易和结算等活动，以实现降低外部成本、以需定产、实时控制等目的。供应链的纵向协同是对供应链及各个企业的各业务环节的双向协同，实现产品从设计、开发、采购、生产、储存、经销、使用、维护保养直到回收再用处置的全寿命周期管理。 3.2系统框架结构 协同的信息管理模式与以往的信息平台不同，它建立了一个协同信息中心，它可以是独立于供应链的各个节点之外的新的功能节点，即运作中心，也可以整合到大型企业的管理信息系统中，其根本目的是让数据在受权范围内区分权限、无障碍地流通，并在高层汇总融合，促进了公平竞争，进一步降低企业的运营成本。基于协同电子商务的供应链管理信息系统构架如图1所示。 3.3系统运行控制机制 基于协同电子商务理念下的协同信息中心，按协同的思路，在互联网条件下，站在合作伙伴企业虚拟供应链的高度，把企业供应链集成的思想和业务模式固化在软件当中，对价值链的整体进行管理，把核心企业内部各个部门、各个合作伙伴及社会其它相关部门紧密联系在一起，帮助企业实现国际化、社会化管理。它整合了一切可以动用的资源，使供应链上成员针对生产安排、预测补充采取联合设计和执行计划，利用共享的信息进行具体生产运营措施，用互动的方法来实现企业与合作伙伴的管理和协同商务。 协同信息中心作为中立方，对进入协同信息中心的企业信息进行相关的审查及认证。对申请成为供应商的用户，进行生产能力、供货能力等与供应商能力相适应的审查。对申请成为第三方物流企业、第四方物流企业的公司，进行物流运输能力等方面的审查。 供应链中的所有成员可以在协同信息中心提供的相关信息中找到适合自己的供应商、第三方物流企业及第四方物流企业。他们之间可以通过一定的标准（CML11.0）进行数据的交换，不需要经过协同信息中心。当供应链的使命完成时，企业可以暂停、中断、终止这种关系，重新构造新的供应链，这增加了供应链的敏捷性和开放性。 公共对象请求代理结构（CORBA）的应用，跨越了同系统之间的差异性，无障碍地穿越供应链中各成员独立的防火墙。它解决了系统平台、操作系统、编程语言、数据库、网络通讯协议和应用程序版本的兼容性问题，最终实现对多种数据源和数据库、应用程序进行无缝连接。在这种代理结构下，供应链中的信息、技术及产品数据得到集成，使“用户”的需求贯穿在产品生命周期的各个阶段。在协同信息中心中，除了满足供应链成员的业务数据共享需求外，还要在一定程度上满足了其决策信息需求。数据仓库的建立，汇总了即时业务数据及外部数据。在此基础上，MOLAP根据供应链中成员的不同需求，以及相应的制度约束，生成具有差异性、个性化的决策支持信息。通过协同信息中心的数据展现服务器，不同的供应链成员就可以获取所需信息。 协同信息中心针对客户及供应链中各成员各自的标准制定动态指标，如客户的等候时间、需求满足率、产品可用性、抵达目的地速度、完成重新部署所需时间、企业的库存时间、退货处理情况、客户满意率，等等。对供应商、第三方物流企业及第四方物流企业利用不同指标进行评价，并定期公布评价结果，建立一个开放式的评估体系，为企业寻找合作伙伴提供一个公正客观的依据。同时，CORBA提供的一些安全服务的API参数，一方面提高了系统的安全性；另一方面，通过量化手段提高了评估结果的可靠性。 供应链中的供应商负责综合集成各客户企业的需求信息，并将产品进行协调分配；供应商的客户负责将实时的需求信息发送到协同信息中心，并根据协同信息中心的反馈信息调整需求及采购方案。另外，不同企业将对于服务及产品的反馈信息发送到协同信息中心，为评价供应商提供依据。在这种协同及共同参与的运行机制下， 各企业都是该系统的重要成员，它们实时“输入、输出”信息的功能极为关键。 4结束语 基于协同电子商务的供应链管理信息系统是引发现代企业运作模式改进的强劲动力源，也是保障供应链内各类产品和服务能够源源不断、高速运转的信息平台。它能够使供应链上的各个成员在自主运行内部系统的同时，快速交互及共享具有一致性的业务信息，获取反映供应链整体价值最大化的决策支持信息，提高快速适应需求变化的能力，在最大的范围内，寻找所有可合作的企业和可获得的资源，从中择优选出合作伙伴，并与之迅速结盟，满足企业爆炸性增长的信息需求。基于协同电子商务的供应链将是实现成员间连接和价值链集合体与目标终端用户之间连接的手段，是未来成功的管理模式。 参考文献： [1] 马士华，林勇. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2006. [2] 申金升，卫振林，纪寿文,等. 现代物流信息化及其实施[M]. 北京：电子工业出版社，2006. [3] 徐迪，郭东强. 协同商务研究的框架体系结构[J]. 技术经济与管理研究，2008(2):46-48. [4] 焦红，任学峰，魏爱国. 基于感知与响应的柔性军事供应链——美军最新供应链理论解读之一[J]. 物流技术，2007,179(8):258-260.本回答被网友采纳
仅供参考：中国物流产业的发展现状及其建议【摘要】p物流业是一个综合性的行业，涉及多个领域，随着现代网络技术、信息技术的快速发展，物流的观念、方法和手段都发生了巨大的变化。物流，作为“第三利润来源”，已经成为中国国民经济新的增长点。但是物流作为新兴的服务产业，现代物流在中国尚处在起步阶段，还面临许多重大而紧迫的问题，特别是有利于现代物流加快发展的宏观环境还没与形成。本文通过对中国物流产业现状的分析，提出加快发展的若干建议。【关键词】物流业 现状分析 建议1一、物流研究与管理的起源与现实意义1、物流，在英文中对应的是“logistics”，愿意是“后勤”。是“二战”时军队运输武器、弹药和粮食等给养时使用的词。目前，物流早已不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而是还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面、综合的提高效益和效率的问题。当然我们也应该看到，如果厂商愿意承担必须的资源，那么几乎任何水平的物流成效都是能够达到的，在如今的经营环境中，限制性因素是经济而非技术。可见，一项重要的管理挑战源自于这样的事实，即物流成本与增加的物流表现之间有非比例的关系。一个为了24小时交付货物而保持高额存货以履行其可得性义务（可得性指拥有存货，能始终如一得满足客户对产品的需求。存货可得性越高，存货投资越大）的厂商与承担较少的义务厂商相比，也许要承担加倍的物流成本。同一厂商如果按100％的一致性承诺24小时服务，可能会因试图提供顾客也许并不需要的服务而白白浪费利润。因而，问题的关键是要掌握自己的能力与关键顾客的期望和需求相匹配的艺术，既能通过降低总成本得到看不见到收入，也不因承诺过度而失去现实的利润。2、为什么要研究物流?（1）物流管理本身成本很高。根据国际货币基金组织的研究，物流成本平均占全球国内生产总值的12％。罗伯特?德拉尼（Robert Delaney）对物流成本进行跟踪研究达20多年，他估计物流供应链成本占国内生产总值的10.5%，或者1126亿美元。对企业而言，物流成本占销售额比重从4％到超过30％不等。无论我们怎样估计物流成本，对大多数企业而言，物流成本都是很高的，仅仅次于所销售产品的成本（采购成本）。尽量降低物流成本就可以增加价值，并将受益传递给客户和企业的股东。（2）物流管理可以降低企业的总成本。随着企业更多的全球视角来看待经营，世界各国产业的全球化和国际化都极大的依赖于物流管理水平和成本。此时，由于物流成本尤其是运输成本，在企业总成本比重越来越大，物流在企业里起着越来越重要的作用。例如，为了增加利润，想从国外购进生产中的原材料，或者在国外设厂生产产品，原材料和劳动力成本可以降低，但由于运输和库存成本增加，物流成本会上升。原材料、劳动力和一般管理费用下降与物流成本和关税成本上升相抵，结果可能是导致利润增加。外包也可以增加价值，但需要对供应渠道中物流成本和产品流动的时间进行更好的管理。（3）物流显著增加客户价值。如果产品或服务不能在客户所希望消费的时间、地点提供给客户，它就不存在价值。当企业花一定的费用将产品运到客户处，或者保持一定时期的库存时，对客户而言，就产生了以前不存在的价值。这一过程与提高产品质量或者降低产品价格一样可以创造价值。通常，企业创造产品或服务的四种价值，它们是：①形态，②时间，③空间，④占有。物流创造其中的两种价值。形态价值是通过将投入转化为产出，即原材料生产加工成制成品创造出来的。物流控制产品中的时间和空间价值，主要通过运输、信息流动和库存实现。一般认为，占有价值是营销、技术和财务部门创造的，他们帮助客户通过广告（信息）、技术支持、销售条件（定价和信贷可得性）等手段获得产品。二、物流相关理论述评物流相关理论比较多，主要有商物分离（商物分流）论、黑大陆和物流冰山学说、第三利润来源学说、效益背反说、后勤学说、物流的供应链管理理论、成本中心学说等。1、商物分离论商物分离理论是物流科学赖以生存的先决条件。所谓商物分离，是指流通中的两个组成部分商业流通各自按照自己的规模和渠道独立运动。社会进步是流通从生产中分离出来之后，并没有结束分化及分工的深入和继续。现代化的分工和专业化是向一切经济领域延伸的。第二次世界大战以后，流通过程中上述两种不同形式出现了更明显的分离，从不同形式逐渐变成了两个有一定独立运动能力的不同运动过程，这就是 所称的“商物分离”。2、黑大陆和冰山学说著名的管理学权威P.F.德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的暗大陆”，德鲁克泛指大流通，但是，由于流通领域中物流活动的糊性尤其突出，是流通领域中们更认识不清的领域，所以，“黑大陆”说法现在转向主要针对物流而言。“黑大陆”说主要是指尚未认识、尚未了解，在黑大陆中，如果理论研究和实践探索照亮了这块黑大陆，那么摆在人们面前的可能是一片不毛之地，也可能是一片宝藏之地。“黑大陆”说对20世纪中经济学界存在的愚昧的一种反对和批判，指出在当时资本注意繁荣和发达的状况下，科学技术也好，经济发展也好都没有止境；“黑大陆”说也是对物流本身的正确评价；这个领域未知的东西还很多，理论和实践都还不成熟。物流冰山说是日本早稻田大学西泽修教授提出来的。他研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比作“物流冰山”。冰山的特点，是大部分沉在水面之下，而露出水面的仅是冰山一角。物流便是一座冰山，其中沉在水面以下的使我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流的一部分。西泽修用物流成本的具体分析论证了德鲁克的“黑大陆”说，事实证明，物流领域的方方面面对我们而言还不是清楚的，在黑大陆冰山的水下部分正是物流尚未开发的领域，正是物流的潜力所在。3、第三利润源说“第三利润源”是对物流潜力及效益的描述。从历史发展来看，人类历史上看，人类历史曾经有过两个大量提供利润的来源。第一个是资源领域，第二个是人力领域。在这两个利润源越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三利润源”。第三利润源注重生产力的不同要素，第一个利润源的挖掘对象是生产力中劳动对象，第二个利润源的挖掘对象是生产力的劳动者，第三利润来源则主要挖掘生产力中劳动工具的潜力，与此同时又挖掘劳动对象和劳动者的潜力，因而更具全面性。4、效益背反说和物流的整体观念“效益背反”是物流领域中很经常也很普通的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。效益背反指的是物流的若干功能化和利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也是如此。这是一个此消彼长，此盈彼亏的现象，虽然在许多领域中这种现象都是存在着的，但在物流领域中，这个问题尤其严重。5、后勤学说在经济界使用后勤（logistics）一词，是在二战以后的事情。美国在20世纪60年代开始逐渐用logistics一词取代了physical distribution一词，70年代后勤一词引进日本，日本同样翻译成“物流”，但是却按照新的解释来解释，也即赋予了物流一些新的定义。后勤学若干的简述如下：后勤网络的基本实体要素主要有原材料产地、制造工厂、配送中心和客户。后勤活动的具体内容包括14个方面：客户服务、订单处理、配送联络、存货控制、需求预测、交通和运输、仓储和储存、工厂和仓库布局选地、物料采购、备件和维修服务保障、工业包装、退货处理、废弃物处理等。5、物流的供应链管理供应链的含义是从开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，例如消夜和库存观，供应链上的各环节都有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提供总体的信息使各个环节共享，因而可大大扩展视野，使之能够从总体上管理整个链条而不是如同过去那样只是管理各环节之间的接口，或只是管理其中一部分链接。供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。6、成本中心说、利润中心说、服务中心说和战略说成本中心说的含义，是物流在整个企业的战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重要的生产点，因而，解决物流的问题并不主要是为搞合理化、现代化，也不是主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以，成本中心说既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点，物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象描述。服务中心说代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识，它认为，物流活动的作用，并不在于企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高企业对用户的服务水平 进而提高了企业的竞争力。因而，他们在使用描述物流的词汇上选择了后勤一词，特别是强调其服务保障的功能。通过物流的服务保障，企业以其整体能力来压缩成本增加利润。利润中心的含义，是物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济创利的主要活动。物流的这一作用，被表述为“第三利润 源”。战略说是当前非常盛行的说法，实际上学术界和产业界来越多的人已经逐渐认识到，物流更具有战略性，是企业发展的战略而不是一项具体的操作性任务。应该说这种看法把物流放在了很高的位置上，企业战略是什么呢？是生存和发展。物流会影响企业整体的生存和发展。而不是在哪个环节搞得合理一些，省了几个钱。三、在本篇文章中，作者着重探讨中国物流发展的现状及其对策。因为物流在中国的发展还很不成熟，而美国是世界上物流最发达的国家之一，所以作者认为美国的物流的发展阶段及其背景是值得我们学习的。然后分析了中国物流业的发展现状，最后对发展中国现代物流业提出了几点建议。由于作者水平有限，在文中尚存在很多不成熟的见解。参考文献：[1]（美）罗纳德.H.巴罗.企业物流管理—供应链的规划、组织和控制[M].机械工业出版社.2002.[2]王晓东、胡瑞娟.现代物流管理[M].对外经济贸易大学出版社.2001.[3]郝渊晓.现代物流技术学[M].中山大学出版社.2001.[4]戴定一.贺登才.发展我国现代物流产业的相关政策建议[J].物流技术与应用.2003，(1):42-47.[5]张沈生.物流管理行业急需解决的问题[J].工业技术经济.2002，(4) :33-34.[6]孙克任.资本市场－中国物流发展的助推器[J].工业技术经济.2002，(5):28-29.[7]基于价值链管理的现代企业竞争优势研究[J].工业技术经济.2002，(5):82-83.[8]刘华.促进我国物流发展的对策[J].中国物资流通.2002，(1):18-20.[9]张皓.发展我国现代物流的几点思考[J].中国物资流通.2002，(21):8-10.[10]靳伟.政府、行业团体在物流发展中的角色[J].中国物资流通.2002，(24):39-40.题目都这么大，都可以写书了。最好和教授商量下把题目现在某一地区的特定的物流范围，这样的话我倒有好几篇，还加上英文文献和翻译。追问
60个题目中任意一个就行了~我有你要的文章,想要找我.TANCHAOO-1@163.COM让我来帮你吧a。追问
可以啊！！！
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