摘 要 家族企业已成为我国国民经济的重要组成部分和新的经济增长点，在发展初期家族化治理结构的作用是显而易见的，但当企业发展到一定规模，却开始成为阻碍企业发展的因素。通过实行两权分离、适度分散股权结构、开拓多种融资渠道等措施来建立有效的公司治理模式，促进家族企业健康发展。 关键词 家族企业 公司治理结构 家族化治理结构 据统计，目前在中国国内的民营企业中，家族企业至少占到了90%以上，它们在中国国民经济中发挥着重要的作用。但由于其发展历史不长、总体规模不大、技术较为落后，并受其自身特征极其管理模式的影响，其治理结构存在诸多缺陷，尤其在我国加入WTO后，家族企业面临更为严峻的竞争态势。1 家族企业和公司治理结构的含义1.1 家族企业的概念及其特征 对于家族企业的概念，至今没有统一的说法。美国著名企业史学家钱德勒给出了家族企业的经典定义，企业创始人极其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度统一，股权和控制权为家族力量所掌握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格局”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。1.2 公司治理结构的含义 公司治理结构一般指股东大会与董事会、监事会、经理层等构成的内部控制和监督机制以及外部环境中其他相关利益者（员工、工会、社会组织等）的支持和约束机制。公司治理是为了提高经营的效率，同时降低经营的风险，对公司的股东、经理人员、员工等利益相关者之间关系的一种制度安排，以达到对各方激励与约束的平衡。公司治理的本质就是平衡，一个好的公司治理结构其实就是各种力量的平衡。公司治理的目的是要解决两个问题，一是经营者选择问题，二是激励问题。 公司治理问题起因于现代公司的所有权与经营权的分离而产生的代理问题。由于我国家族企业大部分尚处于起步阶段，两权分离程度较低，因而代理问题不是很突出，但受家族企业本身特征影响，在治理结构上存在很多缺陷，制约了家族企业的发展。2 我国家族化治理结构分析 家族化治理结构是指企业的控制权被家族或准家族成员（如亲戚、朋友、同学、同乡等）所掌握。在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构的作用是显而易见的。第一，家族化治理结构能避免所有者缺位所造成的监督不力，家族企业的所有者掌握着企业的实际控制权，减少了企业内部争夺权力的各种“内耗”，降低了企业内部的交易成本。第二，在家族化治理结构中不存在所有者和经营者之间的委托代理关系，从而避免了信息不对称所带来的道德风险和逆向选择。第三，有利于保证责、权、利高度一致。第四，促进了企业凝聚力和竞争力的形成。为此，家族化治理结构在特定的企业发展阶段对家族企业而言是一种理性的选择。但是当企业发展到一定规模，家族化治理结构就开始成为阻碍企业发展的因素，具体表现在： （1）经营者选择渠道狭窄。家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、管理能力家族成员可以继续成为企业家或管理者，如果创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。 （2）管理效率局限于血缘关系。家族化治理结构的一个重大弊病是亲情、伦理代替规则、制度，加之内部缺少科学合理的监督机制，企业的管理不易规范。家族企业血缘式封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了外来人才的进入，挫伤了人才的积极性，致使企业丧失竞争机制、效率低下，失去企业发展的动力。（3）封闭性的财务管理，导致对外融资难度增加。在家族企业的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢掌握在家族成员手中，使得外界的金融机构、企业或个人因无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷的风险，从而造成家族企业融资困难的问题。企业只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，这不但严重阻碍了企业的发展速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。 （4）内部产权界定不清。家族企业总体产权很明晰，是由血缘关系的几个兄弟或父子等共同组成团队而创业的，但内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大容易产生纠纷，出现父子反目、兄弟成仇的局面，造成企业动荡。 （5）股权结构不合理。在家族企业中，公司股权结构的绝大部分为创业者个人及家族成员拥有，股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。这直接导致股东（大）会、董事会、经理层三者合一；决策、执行、监督三权合一。监督、约束机制难以建立，决策的随意性、专断性难以避免。3 完善家族企业治理结构的发展思路 家族企业治理结构的目标就是结合家族企业实际发展发展情况，建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。在兼顾公平和效率的基础上，追求公司运行效率最优和利润最大化，增强公司的竞争力。3.1 实行两权分离并科学地划分三会权责 在组织形式和制度建设上，要打破家族垄断、实行所有权和经营权的分离，采用现代公司治理结构的科学管理模式，科学地划分董事会、总经理、监事会的权责。董事长与总经理不宜兼任，否则会失去委托代理关系的意义，从而使公司的制衡关系失效，特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下，更易形成新的“专制化”管理。实行董事会领导下的总经理负责制，企业聘请的总经理向董事会负责，家族成员不能越过董事会和总经理而对企业活动横加干涉。在股权相对扩散的企业，建立独立董事制度，防止出现“内部人”控制现象。3.2 公司制家族企业的治理主体应该是利益相关者 公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工共同拥有，他们通过治理权的分配来相互制约，通过剩余索取权的分享来留住人才、引进资金，这种共同治理结构体现在：吸收一般员工、债权人代表进入董事会、监事会；允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。 （1）适度分散股权结构。家族企业股权的扩散是家族企业发展的一个趋势，随着企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，从而产生管理入股、技术参股的激励方式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权。但由于企业主的“集权情节”的，分散股权结构只能是渐进的、小部分的。 （2）规范财务制度，开拓多种融资渠道。家族企业要解决融资难的问题，就应该建立现代公司治理结构，接轨国际会计制度，规范财务制度，统一信息披露制度，通过积累自有资金和改善不还款的社会形象，通过证券市场、政府等吸收直接投资，以符合《贷款通则》规定的贷款条件，积极争取金融机构的贷款。 （3）加强人力资源开发，从“任人唯亲”向“任人唯贤”转变。面对着经济全球化、管理信息化、知识化的挑战，员工具有的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对家族企业而言显得更为重要。家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，当然“举亲未必坏事”，但一定要克服传统思想的束缚，在极力培养有潜力的家族成员的同时，应放眼家族之外，引进外部优秀人才，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才激励和约束机制，走向现代化的管理之路。参考文献1 艾尔弗德雷.D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].上海：商务印书馆，19872 应焕红.家族企业制度创新[M].北京：社会科学文献出版社，2005 这个行吗，英文意思你追问了再发给你，发不下了更多追问追答追问
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家族企业治理、传承及持续成长——基于温州的实证研究
出版社：浙江大学出版社
出版社：科学出版社
主题：家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今己有200多年的历史。家族企业在人们的印象中是一种落后的企业制度，家族式管理也被看成是一种落伍的管理方式。事实上，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。在现代社会无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国占据了重要地位。对我国而言，深入研究家族企业发展问题特别是代际传承问题具有重要的理论与现实意义。因为中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国度。中国家文化积累之深厚，及其对人心理与行为的影响之大是世界上其他民族的家文化所难以比拟的，家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来。研究生开题报告彰显我院育人新思路[日期：2006-06-14] 来源：药学院 作者：薛艳 [字体：大 中 小] 6月10日上午，我院05级中药专业研究生王金梅和郅妙利在药学院二楼会议室进行了05级研究生首次开题报告。课题的新颖性和及时性吸引了众多硕士和本科生前来聆听，会议室座无虚席。出席本次开题报告的领导老师有院长许启泰、药剂教研室主任凌春生，以及韩光博士、万绍晖博士、李钦博士和康文艺博士。 开题报告会上，王金梅和郅妙利分别就自己的研究选题：《河南产连翘的活性成分研究》和《RMC抗肝癌药效学研究》，从文献综述、研究计划、立题依据及创新点、预期目标、可能出现的情况、经费预算等方面做了汇报，并依次详细回答了老师们提出的问题。 据悉，这是我院首次将药物化学分析和药理两门学科融合在一起进行研究的尝试，这两位同学将分别在康文艺博士和许启泰院长的指导下完成各自独立又相互紧密联系的课题。
家族式企业财务管理存在的问题及解决方法_百度文库/view/08cf90757fd5360cba1adb77.html不知道是不是啊
家族企业内的群体行为有何特点？ 1、没有行为标准；2、服从某个人而非标准、制度或规范；3、服从的不是某一个人，而是不同的人；4、以情感的孰近孰远为管理的联系纽带和责任分工的依据；5、主人的初衷和愿望，非规范的管理手段和方法，低于一般管理水平的的管理结果；6、家族成员之间微妙的关系取代了正常的管理秩序和游戏规则；7、对非家族成员的排挤和提防；8、非正式组织的利益分化加剧了帮派效应的负面作用；9、感情互补取代了专业技术互补；10、凌乱运作没有系统性可言。 二、家族和泛家族规则管理有何利弊？ 利： 1、便于灵活运作。 2、便于凝聚人心（家族内部成员），稳定队伍。 3、能够抗击外来打击。 4、便于协调（人少时）。 5、便于财务风险控制。 6、有较高的责任心。 7、便于决策。 弊： 1、不能高速发展。 2、不能团结外来人员。 3、很难形成专业互补。 4、不利于企业扩张。 5、难以形成人才梯队。 6、不能形成标准化运作。 7、管理的随意性导致企业在规模稍大时跨掉或无法飞跃。 8、拍脑袋决策带来企业经营失败的最大风险。 3、民营家族企业管理规范化程度低的原因是什么？ 1、家族式运作缺乏文件化管理，通常用口头来沟通和传达指令。 2、家族领导人缺乏规范的意识。 3、家族领导人缺乏制定规范和标准的能力。 4、家族成员的文化水平较低、专业互补性较差。 5、任人唯亲导致管理人员执行力弱，规范运作的水平低。 6、家族成员间的现有关系排斥规范化运作。 7、感情关系导致大量制度难以执行。 4、如何优化本案例中企业的组织行为？ 1、家族成员一般不宜在本企业工作； 2、非家族成员出任高级职位； 3、非家族专业人士位居要职； 4、让外聘管理者享有主人感； 5、找好仲裁者。本回答被网友采纳你是不是家族企业的继承人.是的话.就不用看别人的东西
家族企业人才流失问题分析与对策 外文参考文献译文及原文doc ：/p-388297221.html 家族企业人力资源管理的分析与对策 外文参考文献译文及原文doc：/p-388297262.html
一、导言 总存在这么一个时刻,当家族企业发展到一定阶段,仅仅依靠资本所有者个人的经营管理能力或家族合力,无法使得资本得到进一步增值时,就面临转换经营管理模式的可能。转换经营管理模式是指企业的生产经营管理规模、方式、人员以及企业资产构成发生根本性的变化。界定家族企业转换经营管理模式的临界点,并不是以衡量家族企业资产的多少或规模的大小,而是以企业所有者个人经营管理能力或家族合力,已不能满足企业发展的需要为标志。一般能够作出选择的有以下几条路径模式: 1.降低企业发展速度,将企业的发展规模与个人的经营管理能力或家族的合力相一致,保持家族企业性质不变,即努力维持企业现状。 2.将家族企业的资产或不同职能部门化整为零,并分别交给家族内最亲近的人各自进行经营管理,即俗称分家。 3.在企业或社会中,选择已通过长期观察具有良好道德品质并具有一定生产经营管理能力,或值得信赖的机构、朋友推荐的人来经营管理企业,即聘请职业经理人。 4.对企业进行现代企业制度改革,将家族企业改造成公司治理结构。 二、家族企业不同阶段经营管理模式的比较分析 选择适宜家族企业不同发展阶段的经营管理模式,对家族企业的发展具有十分重要的意义。 家族企业创业伊始,因其亲缘关系,人员目标高度一致,内部管理结构稳定,交易成本低廉,信息传递迅捷,失真度小等特点而得到迅速发展,这是家族企业创业及发展初期阶段所显示的最大原动力。分家,可以有效把握企业经营管理自主权,激励家族企业其他成员努力行动的积极性,分散企业经营管理决策风险,但仍不能从根本上解决企业持续发展和有效规避市场风险的问题。 家族企业发展到中期阶段,以聘请职业经理人,利用其知识、信息优势,达到有效提高企业经营管理决策能力,降低企业市场经营管理决策风险的目的,但由于代理人与企业目标的不一致和因信息的不完备,将产生代理成本。 家族企业发展到高级阶段,就是针对自身发展需要,通过有效吸纳社会资本,并结合职业经理人的知识、信息优势,在社会范围内,寻求既能有效激励职业经理人积极行动,又能有效防止职业经理人因目标不一致出现道德风险,保障资本所有者权利的广泛适用的企业经营管理模式,以制度化手段降低监督、激励成本,这是企业寻求继续发展的再动力,而公司治理结构为企业提供了这种发展可能的必要条件,同时,公司治理结构也赋予职业经理人在制度框架下更大的经营管理决策的权力。 三、影响家族企业转换经营管理模式选择的主要因素 在经营管理模式选择中,家族企业主要围绕生存和发展进行,而影响和决定企业选择的主要因素有: 1.目标冲突下的风险收益分析 当只有在知识、信息资源占优时,同量权力资源配置才能得到最佳利用,因此,家族企业经营管理模式最佳选择,是将生产经营管理决策权转移给具有知识、信息优势资源的外部人,以减少因知识、信息不足导致决策失误成本的增加。因此,知识、信息的增量就是决策效益的增量。 选择外部具有知识、信息优势的人,决策失误的成本大大降低,但外部人与家族企业目标不一致导致的成本会随之增加,代理人会因信息的不完备,有隐藏决策信息和行动动机,出现道德风险,选择要么不太努力而出现偷懒行为,要么从中谋取有利于自己而不为他人所知福利的决策。因此,目标一致的增量就是决策效益的增量。 由于目标冲突,当决策受内、外部不确定性因素的相互影响和作用时,就难以判断结果是因努力程度还是因外部因素所决定。而越是涉及企业生存和发展的决策,就越具有不确定性。当代理人因信息不完备一旦跨越道德风险屏障,那么给予家族企业的生存和发展造成的影响将是致命的。 实证中,职业经理人为提高自身福利大多都是通过不断跳槽而得以实现。因此,当知识、信息的增量和目标一致的增量迭加时,其知识、信息的增量给予决策效益的增量是递增的;而目标不一致给予决策效益的增量却是递减的,并存在突变的可能。因此,决定家族企业决策效益增量的是目标一致的程度,而调校代理人目标,就必须依靠委托人监督和激励力度。 2.监督激励机制下的效率分析 一种假说:某区域里的百姓为抵御失犯者的侵害,自愿提供费用雇用卫队以防御和打击任何来犯之敌。因此,百姓安全福利的增量取决于卫队的有效防御和打击力度的增量。由于信息的不完备,卫队有隐藏行动的动机,仅仅依靠卫队的自律将直接导致有效防御和打击力度的增量递减。百姓提高安全福利,取决于监督的力度。但只有当百姓安全福利大于监督成本,监督才具有实际意义。 家族企业对代理人的监督,如同村民为提高安全福利自愿出钱雇用卫队模式一样,由于信息的不完备将引发代理人动机产生道德风险,使得监督始终是必要且是最大的。但是监督的意义却在于可以观察到代理人行动选择的更多信息,提高被观察到行动的概率,从而降低代理风险。但考虑监督的边际收益等于边际成本,特别是当监督完全不可能时,基于效率需要出发,百姓必须给予卫队必要的激励,而激励的意义在于当代理人具有知识、信息优势,使得监督成本坚挺或监督不可能时,以一种激励制度安排,诱惑(强迫)代理人采取积极主动的行动,以达到自我激励的目的。激励的方法有两种: (1)正面激励:当失犯者来犯时,卫队能及时有效的打击而获得激励,即奖励。当失犯者进行严重失犯时,卫队能给予更严厉的和及时有效的打击,从而获得更大的激励,即更大的奖励。 在正面激励下,百姓福利增量取决于卫队的努力程度,卫队努力程度又取决于百姓的激励增量,卫队为获得激励,总存有这样的动机,希望失犯者对百姓不断失犯,这就使得卫队对失犯者的打击力度有所保留,让失犯者有再次来犯的可能,甚至在防范措施上有意留给失犯者来犯的机会,从而增加对激励力度讨价还价的能力,使自己未来的福利得到不断改善。因此,正面激励是激发卫队隐藏行动和信息,导致打击失犯者力度有下降趋势,失犯者失犯次数有上升趋势,百姓安全福利有下降趋势。正面激励低效。 (2)负面激励:只要有失犯者来犯,就给予卫队激励,即惩罚。当失犯者进行失犯时,卫队不能及时有效的打击,将给予卫队更大的激励,即更大的惩罚。 在负面激励下,百姓福利增量取决于卫队的努力程度,卫队为免受激励,总存有这样动机,希望失犯者不对百姓失犯,以避免和减少激励而加强防范措施和加大打击力度,因而没有隐藏行动和信息的动机。因此,负面激励没有激发卫队隐藏行动和信息,使得卫队打击失犯者的力度有上升趋势,失犯者失犯次数有下降趋势,百姓安全福利有上升趋势。负面激励高效。 家族企业对代理人激励,其有效性是负面激励。但是,当代理人不断受到外部负面激励,其积极性将不断下降,又会使得负面激励低效。特别是当代理人面对任何不确定性决策,为免遭负面激励,都会采取规避风险态度,使家族企业的决策收益始终维持在低水平上。因此,负面激励成立并提高负面激励绩效的条件,就只能使外部人拥有决策收益的剩余索取权,达到目标一致的目的。 3.剩余索取权边际收益的控制权博弈分析 对代理人负面激励的有效条件是:代理人期望效用最大化的行动选择来自于委托人的负面激励,并从自己的决策行动中获得最大收益。虽然,在理论上已证明在信息不完备下,代理人拥有剩余索取权后的行动积极性最大,但在实证中仍无法提供或以产权形式或以契约形式将各自的利益统一起来或明确各自的责、权、利、职,代理人就一定会与企业目标完全一致,从而达到监督成本投入最小,实现各自福利最大的目的。 代理人一旦或以产权或以契约形式获得剩余索取权,实质上,就是委托、代理双方围绕产权或契约,在既有的法律和市场规则制度安排下,明晰企业各项权益的划分及责任的分担,通过建立科学合理的经营管理控制组织运行机构,将日常的和突发的经营管理活动事件以尽可能的程序化制度安排,实现组织剩余最大化和有效防范代理人因信息不完备出现道德风险的目的。公司制就是采取产权为纽带的分权的法人治理结构,并根据人类的经济行为,在信息不完备下,围绕目标冲突,采取有效的监督、激励制度性安排,以达到知识、信息资源结构与同量权力资源结构配置最优的目的。 虽然,在公司治理结构下委托权最优安排应当是资本雇用劳动,因为,资本与劳动相比较资源更稀缺,信息更清晰,但对资本的贡献,劳动对资本的贡献更大(柯布—道格拉斯生产函数归纳总结了劳动对资本的贡献要大于资本对资本的贡献)。特别是在具体经营管理活动事件中,由于市场信息的不完备,更是由于代理人具有知识、信息的优势而作用着资本,当监督成本坚挺或监督不可能时,使得劳动雇用资本成为可能。这种相互作用,实质上,反映的是资本与劳动在经营管理控制权上的博弈过程,其博弈结果决定了是资本还是劳动取得剩余索取权的控制权,它与事件的信息收集及监督成本有关,与产权无关。 当法人治理结构的股本高度分散时,由于存在搭便车的心理,更为取得了经营管理控制权的一方,寻求最优的自利行为提供了便捷条件。因此,无论是产权还是契约形式,委托、代理双方都会在信息不完备下出现道德风险,任何一方取得经营管理控制权,就不是计算能够获得多少鱼,而是能够在多大程度上拥有捕鱼的能力。典型的山东四砂股份公司作为上市公司,被内蒙的艾史迪公司控股后,大股东通过控制董事会将企业资产向银行抵押,获取数千万元贷款后携款外逃。因此,取得了企业经营管理控制权,就有效地降低了自身利益风险,提高了剩余索取权的边际收益能力。 4.法律、制度信用的经济效率分析 至此,无论是委托人还是代理人取得经营管理控制权,都不会是帕累托最优的合作博弈。因此,在产权或契约形式下,委托、代理双方的利益增量,将取决于法律、制度、规则等对合法产权和契约的保障程度。当市场机制不能有效建立和运行以保证委托、代理双方合作博弈信用时,法律、制度、规则的强制性、完整性、有效性、及时性和经济性,应发挥其再信用的作用。其作用是双重的,一方面对受到伤害的好人们给予及时有效的安抚;另一方面对失犯者给予及时有效的打击,而对准备步入的失犯者产生威慑效应。其有效性取决于好人和坏人的守法和违法的边际收益和边际成本的比较,以及能被观察到的可能性。 就我国目前转型过程中,人们有意或无意的失犯所引发人们运用法律、制度、规则来保障自身的合法权益,已造成消费数量急剧增加。一般地,法律、制度、规则作为公共产品,不会因多一个人消费而增加它内在成本,但当消费数量增加到一定时,就会造成法律、制度、规则“拥挤成本”的增加。当消费者因消费成本增加到一定限额时(不同消费事件和消费者有不同的消费限额),既当时间、精力、财力不能通过法律、制度、规则得到公正、及时、足额补偿时,好人就会规避法律、制度、规则,以其他方式保障自身利益,甚至变成坏人。目前,江苏的华西村,重庆的力帆等就以放弃资本进一步增值的可能而坚守企业的经营管理控制权,这从一个侧面给予了我们更多的思考。 5.传统文化与现代企业制度文化的融合分析 企业文化对家族企业的经营管理模式选择的影响是不能忽视的。企业需要塑造一种企业文化,一种文化规范着人们的一种行为,但是,当企业发展到一定阶段时,原来塑造的企业文化就难以适应企业的进一步发展,就需要重新塑造一种能够适应企业发展的新的企业文化。因此,企业文化的作用具有双韧特征,一方面,能够规范人们按照约定俗成的方式去思考、协调、解决工作和生活中出现的各类问题;另一方面,当一切都成为约定俗成的习惯时,原来习惯的一切又会反过来阻碍人们新的发展和创造。 现代企业制度需要注入全新的文化理念,需要调校和改变人们一些固有的价值取向和行为标准,这样一来,就不可避免地要与原有的家族企业文化相碰撞,改变企业以往依靠亲缘处理和解决企业所出现的生产经营管理问题,用制度化的手段肢解亲情,并推动和保证企业发展。但是,在中华民族的社会价值观念中,亲缘关系始终是作为人际关系第一主体,围绕亲、疏决定对他人的态度,并且泛化到各种领域将其成为利益需要和价值标准,家族企业也不例外。 因此,以制度肢解亲情在中国传统观念中是大逆不道的,但在现代企业制度推行中又必须是革命性的,当两种截然不一样的企业文化进行强烈碰撞时,必然是短兵相接,刀光剑影。在一个组织中,一种文化(包括表层的形式、中层的制度、深层的理念),如果不能改变另一种文化,那就只能被其改变或同化。若要改变原有组织的形式、制度、理念,其力量对比,新的形式、制度、理念的力量必须要远远大于原有的形式、理念、制度。就两种文化在中国对人们的影响,传统文化源远流长,而现代企业文化制度仅仅是短短的一瞬。当人们一旦习惯了过去的一切,就没有什么不可以忍受,而一旦要改变这种习惯,那就什么都无法忍受了。因此,原有形式、制度、理念占有先机的优势是绝不能仅仅依靠一种热情和愿望就轻易抹平的,特别是根植在灵魂深处的图腾。 四、结论:效率选择的理性思考 家族企业转换经营管理模式实为两难选择,它是在效率激励和效率风险之间分担的矛盾。一方面,要有效提高资本增值能力,就要适当让渡剩余索取权,甚至经营管理控制权;另一方面,适当让渡剩余索取权和经营管理控制权,又要尽一切可能防止代理人因目标冲突出现道德风险。实证中,考察代理人产生道德风险的各种可能变量因素时,亲缘关系越近可能性越小,因为,亲情最难以割裂,最可托以信任和忠诚;产权越清晰产生道德风险的可能性也越小,因为资产所有者追究代理人责任的积极性最大;企业规模越大,发展趋势越好,代理人与企业目标一致的程度越高,产生道德风险的可能性也越小,因为多数人面对长期而稳定的收益是规避风险的,当然,监督的作用越显得重要;法律和市场规则的保障机制程度越高,产生道德风险的可能性也会越小,因为,违背法律和市场规则的惩罚成本最大。因此,就目前我们并不主张,家族企业的经营管理模式选择以转换关键的亲缘、地缘关系而依靠外生变量的保障机制来寻求企业的发展,其理由如下: 1.从家族企业经营管理模式选择的因素分析,当围绕产权或契约建立科学合理的经营管理控制组织运行机构,表面上看是为提高剩余索取权的边际收益,而最后决定企业效率的不是经济因素,而是法律、制度、规则的强制性、完整性、有效性、及时性和经济性,这是震慑和扼守博弈双方可能出现道德风险突变的最后屏障。 2.家族企业资本的一一对应,其交易时间和费用最省,合作效率最高,最有发言权,最能反映市场经济的本质。当交换主体双方资本明晰,则产生交易的内生变量和外生变量的道德风险最小;当交换主体双方资本都不明晰,则产生交易的内生变量和外生变量的道德风险最大;当交换主体一方资本明晰,则极易为交换资本不明晰的一方提供外生变量的条件而出现内生变量的道德风险。因此,一切模糊的不清晰的市场交易行为,都不能给予市场的最高效率。 3.以现代企业制度转换原有的家族企业文化,其亲缘的“拆不开、打不烂、偷不去、带不走、学不了”的企业文化精髓,仍然无法被现代企业制度所替代。现代企业制度文化与家族企业文化在同一企业共存,不但使得原有家族企业文化核心竞争力的特点丧失了,而且现代企业制度文化优势也没能充分有效地发挥出来。 因此,家族企业的现代企业制度转换,应是外部条件成熟,内部发展需要的自然而然的过程,其效率选择应与企业的不同发展阶段和市场的不同发育阶段相一致,任何以“催熟”方式鼓励家族企业转换现代企业制度,其结果必将影响和迟滞现代企业制度在我国企业的推行。当家族企业在转换经营管理模式过程中,任何一个代理人的道德风险事件,都将弱化家族企业的现代企业制度转换的信心,重新回到“打虎还得亲兄弟,上阵还需父子兵”的传统经营管理理念的选择上来,不利于市场经济的逐步深入。 参考文献: [1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联出版社2000版. [2]张维迎.企业的企业家——契约理论[M].上海:上海三联出版社,1999版. [3][美]乔.B.史蒂文斯.集体选择经济学(中译本)[M].上海:上海三联出版社,1999版. [4][美]保罗.萨缪尔森、威廉.诺德豪斯.经济学(中译本)[M].北京:华夏出版社,1999版. [5][美]罗伯特.考特、托马斯.尤伦.法和经济学(中译本)[M].上海:上海三联出版社,1999版. [6][英]马克.布劳格等,罗杰.E.巴克豪斯编.经济学方法论的新趋势(中译本)[M].北京:经济科学出版社,2000. [7]扬小凯、张永生.新兴古典经济学和超边际分新[M],北京:中国人民大学出版社,2000版. [8][美]罗伯特.K.默顿.社会研究与社会政策(中译本)[M].上海:上海三联出版社,2001版. [9][日]大河内一南.过渡时期的经济思想——亚当.斯密与李斯特(中译本)[M].北京:中国人民大学出版社,2000版. [10]卡尼曼和前景理论[A].读者.兰州:甘肃人民出版社,2003(12). 本文转载自《北京工商大学学报》本回答由提问者推荐
论家族企业可持续发展的治理模式 内容摘要：中国家族企业发生发展的阶段性,是中国私营经济发展的主体形态。家族企业封闭式的管理模式，阻碍了家族企业的可持续发展。本文从分析我国家族企业治理模式的弊端入手，探究完善家族企业可持续发展的途径，提出一种家族企业可持续发展的治理结构理论：委托-代理制。 关键字：家族企业 可持续发展 委托-代理 引 言 党的“十六大”报告指出，“必须毫不动摇地鼓励、支援和引导非公有制经济发展。”“充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业，活跃市场等方面的重要作用。”家族企业是私营企业中的主要组成形式，它在我国社会经济生活中扮演著越来越重要的角色。在中国加入WTO之后，家族企业也同其他企业一样，面临著新的国内经济政策环境和全球化的国际竞争环境。 从国内环境看，上个世纪80－90年代，家族企业的成长有两个基本的前提条件：一是政策环境，即改革开放，农村家庭经济成长和商品经济的发展及管制政策的放松；二是经济环境，即短缺经济，国有企业和集体企业提供的产品满足不了日益增长的市场需求。前者使我国家族企业从诞生之日起就小心翼翼，注重政策环境的变化和市场机会，寻求产权保护；后者则造就其粗放式经营和传统的管理方式。现阶段，这两个前提均发生了重大变化。从政策环境看，向“制度经济”的转变为家族企业提供了巨大的发展空间。从经济环境看，我们已告别了“短缺经济”，家族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。但并不能说明它已经过时，相反，家族企业现在在世界上随时随处可见。即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在世界企业中占有65％至80％。但是，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10的生存到第三代，这些企业的平均寿命为24年，正好和创业者与企业维持关系的时间一致。机遇与挑战并存，这就是家族企业的处境。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。当然，我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。企业成员能自觉服从家长〔老板〕的权威、劳动积极性高，能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬，从而减少交易费用。这些功能和作用，恰好适应了家族企业主初创时期的发展要求。大量的事实证明，家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑，也是企业活力和生命力之所在。 一、 家族企业治理模式的弊端 家族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。但并不能说明它已经过时，相反，家族企业现在在世界上随时随处可见。即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在世界企业中占有65％至80％。但是，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10的生存到第三代，这些企业的平均寿命为24年，正好和创业者与企业维持关系的时间一致。机遇与挑战并存，这就是家族企业的处境。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。当然，我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。企业成员能自觉服从家长〔老板〕的权威、劳动积极性高，能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬，从而减少交易费用。这些功能和作用，恰好适应了家族企业主初创时期的发展要求。大量的事实证明，家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑，也是企业活力和生命力之所在。 尽管家族式管理在特定的企业发展阶段有其合理性，但是随著企业规模的扩大，市场竞争的加剧，技术进步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益显现，成为家族企业进一步发展的障碍。具体表现为： 其一、家族式集权管理模式降低了决策的科学性。随著企业规模的扩大，管理范围越来越宽，单单依靠个人力量或家族成员来监督，困难越来越大。此时无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了管理者本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，其结果是企业主的决策往往脱离实际，以致造成企业经营效率的重大损失。 其二、任人唯亲不唯贤，阻碍了优秀人才的进入。由于社会欺诈现象的存在，法制、信用体系及市场秩序的不健全，作为家族企业的掌门人非常敏感。他们对外人，能人总有戒备之心理，考虑自家企业的安全，甚至比发展还重要。因此家族企业经常录用家族成员或亲朋担任高、中层管理者，导致任人唯亲，用人唯亲。一方面会使管理混乱，原有的规章制度流于形式；另一方面又会使一些同家族没有关系但有才能的人，对企业失去信心，纷纷离去，使企业面临人才危机，阻碍了企业的发展。 其三、最重要的是企业有了相当积累之后，家族成员之间利益矛盾日益加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有资产的冲动会逐渐超过对企业法人资产的关心。特别是事先企业产权在自然人之间未加严格界定的条件下，摩擦将会更大。随著企业内部利益矛盾的凸现，原有那种亲情、人情、乡情等变得脆弱和不堪一击，家族成员反目为仇，四分五裂。“中国人容易共患难，却不能共富贵”。一旦企业发展壮大，原来的人际关系网路不足以处理企业管理的各种复杂关系。尤其是如何决策，如何分享企业发展成果的冲突，随之接踵而来。很多家族企业在最关键的时候却是一种欲举无力，欲罢不能的境地，最终走向衰落。 大量案例表明：家族式管理会带来的负面效应主要体现在两点：一是企业的萎缩，二是企业的分化。家族规则有利于创业，不利于发展。 二、完善家族企业治理结构是家族企业持续发展的重要途径 目前，家族企业普遍存在着家族化的治理结构和管理方式。随著企业的发展，外部市场经济条件和社会生活等方面的变化，其不适应性越来越明显。家族企业要走向公司制，建立现代企业制度，还必须在明晰产权的前提下，摆脱家族式管理模式，进行企业内部治理结构和管理制度的创新。 企业治理结构，是当前企业理论研究中的核心问题，也是近些年来西方理论界争论的一个热门话题。一般可以把企业治理结构界定为一整套制度安排，这些安排决定了企业的目标、行为，以及在企业众多的利益相关者当中，由谁来控制企业，怎样控制企业，风险和收益如何在不同主体之间分配等。企业治理结构的本质，是一个关于企业所有权的契约，企业所有权包括企业控制权和剩余索取权已成为企业治理结构的客体。 尽管目前大多数的家族企业都不存在所有权与经营权相分离，但家族企业即使不雇佣高级管理人员，也普遍存在著雇佣中级管理人员，以及需要激励约束经理人员的问题。因而家族企业也应建立完善的治理结构，并且随着家族企业的发展其治理结构也将不断完善。 家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在这种模式下，企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程式按家族程式进行。主要投资者直接参与企业的经营管理，掌握企业决策权、经营管理权等。一般说来，集权管理具有摩擦少、效率高，对捕捉到的各种市场信息反应快等优点，这在企业创业之初或许是合适且是必要的。但当企业经营规模进一步扩大，企业的发展走出所有者直接控制的范围，或企业产权主体变为多元时，企业所有者直接经营管理企业就难以达到有效。此时，聘请外部的专业经营管理人员对企业进行管理和运作，实行所有权与经营权的分离已成大势所趋。这是世界许多成功企业的发展经验，也是我国家族企业实现可持续发展的必由之路。 三、阻碍家族企业可持续发展的治理原因分析 1、“位置观”的存在，致使家族成员难以让出管理“权力” 根据现代企业制度的框架和管理结构，把管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，对企业的监督由守法化转为市场化。实现“经理革命”，将是一个痛苦而又困难的过程。所谓困难，是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的“功臣”让出自己的权力，交由专业人土进行管理，本能地会产生抵触，从而增加权利转移的成本和风险。所谓痛苦，不仅仅是指一般家族成员失去在企业管理权网路中的位置，而产生的痛苦，更主要是企业的核心人物能否超越自我，自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自觉地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。战胜家庭、家族的亲情远比战胜一般人际关系中的人情困难，而战胜自我又远比战胜亲情艰辛。 2、约束机制的不完善，导致对代理人的信任危机 西方企业信奉“人之初，性本恶”的人性假设，承认人的利己性，但“委托－－代理”制在西方企业却颇为盛行，这说明人的利己性并不构成企业对职业经理人的信任危机。原因在于西方企业在肯定了人的利己性的基础上，构筑了有效的防范制度，塑造了只有利他才能利己的行为方式，从而使企业目标与个人目标在相互满足的前提下达成一致，实现制衡。而我国家族企业在意识到别人的利己性的同时，对家族外的人员的不信任感却随之被强化了。 在市场经济体制正在形成的过渡时期，社会道德约束较为软弱，个人资讯情况无从获取，在家族企业产权保护不够完全的情况下，作为代理人的经理和所有者的目标函数通常是不相同的，存在著利益上不一致和资讯的非对称性，必然导致委托人对代理人监督成本增加。在我国现阶段，这种监督成本会特别昂贵。因为委托人〔所有人〕与代理人〔经理人〕既没有血缘、亲缘关系的维系，又没有与代理人相匹配的专业能力；既没有共同一致性的利益目标，又没有完整的仁义君子上的志同道合，监督成本自然很高。约束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托－－代理制失去了现实的实行依据。 3、“经理市场”的不成熟，难以有效地选择代理人 中国市场经济发育的历史阶段性，使得中国的人才市场，特别是经理市场极不完备，极具发展中的不统一、不规范、不成熟的特征。这就使得只能通过市场寻找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。这种经理市场的不完备和无序，给家族企业寻找代理人至少造成两方面的困难：一是缺少市场渠道，多数情况下经亲朋好友的推荐，缺乏选择比较的社会性、程式性、难以保证代理人的适宜性，二是缺乏竞争性的统一经理市场，经理人可以逃避市场监督和市场处置，这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。 4、深刻的社会文化影响，给“委托－－代理”制埋下道德风险 第一，中国传统中的人际交往可以用“关系式”概括，人与人之间主要靠情感维系，爱面子、讲情面。在社会活动中，中国人优先考虑，“仁慈、人道、友情”，其次才是“习惯、传统、理性思考”，最后才是“规则和法律”。所以，人们普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必给别人打工”的情绪成为潮流。 第二、由于种种历史和现实、制度和道德上的原因，道德投机现象较为普遍，一些代理人不仅缺乏敬业精神，而且缺乏权利与责任对等的观念，对“免费搭乘”情有独钟。因而在经理人之间，道德投机成为时尚。这种状态反应在企业委托－－代理制上，自然是引发人的贪婪和不负责任的“放纵”，为有序的代理制度埋下了深刻的道德风险。 第三、受儒家文化的影响，有些家族企业宁肯高负债，也不出让股权，宁肯管理效率低，也不聘请外人进入，宁肯放弃市场选择人才的诸多机会，也要努力培养自己的子女接班等等。这些文化上的因素都成为制约中国家族企业采取委托－－代理，实现专业化管理的条件。 深刻的文化传统，残酷的现实、高昂的成本、巨大的风险等等，已成为阻碍中国家族企业实行委托－－代理的障碍。当然，要克服这一障碍需要一个漫长的渐进过程。 四、构建家族企业可持续发展的治理模式 随着家族企业的发展，家族企业的治理模式也在不断发展著。对中国的家族企业来说，所有权与经营权是否分离并不重要，重要的是保证家族企业高效率的运行。现代企业理论认为，出资者利润最大化是企业最重要的目标，作为出资者的股东是企业的所有者，拥有企业所有权而成为委托人，经理人员只是其代理人，这样难免存在著经理人追求自身利益而损害委托人利益的代理问题。因而“如何在不改姓的前提下实现发展？”这才是家族企业关注的核心问题，也是家族企业有效推行委托－－代理制的难点所在，为此： 1、完善企业内部的组织机构及其运行机制 家族企业公司化管理是指产权是家族成员的，而管理是建立公司治理结构，实行公司化管理。公司制家族企业要依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子，使其权力结构、决策机制、监督机构和执行机构既互相独立、职责分明、各司其责，又相互协调、形成合力。这四种机构的权责和工作方法工作程式要界定清楚，其中关键是要明确和董事会作为企业决策中心的职能。董事会成员可以在知识上、智慧上和资讯上实现互补，提高决策的质量，使决策更具有权威性。同时董事会的组成、运行要严格按照公司章程规范运作。经理班子作为执行机构，全面负责企业生产经营活动，并对董事会负责。这样可以避免企业主个人独断专行，也可以摆脱家族成员的干扰。 2、健全经理人员的择优机制 著名管理专家钱德勒曾指出：“指导各级工作的执行经理这一职业，变得越来越技术化和职业化。”“当许多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”也就是说随著公司制家族企业的发展，不仅所有权分散到许多股东之中，而且管理权和所有权也发生了分离。公司的股东丧失了对财产的控制权，出现了专门负责企业经营管理的经理阶层，这就是人们说的“经理革命”。我国家族企业的发展需要这种“经理革命”。面向市场聘用职业经理人员，是家族企业冲破家族式管理必须迈出的一步。引进职业经理管理企业将会改变出资人既是所有者又是经营者，既是决策者又是执行者的状况。同时，它为原有家族式企业管理人员与出资人之间设置一道屏障，改变原有管理的人情化和随意化。 当然，在我国目前尚未形成规范的职业经理人市场的情况下，要积极发挥企业协会的作用，由企业协会对经理人实施个人信用评价。另外借助产品市场竞争的力量，通过市场指标强化职业经理人的职业使命，以达到降低企业成本的目的。 3、健全企业的激励约束机制 现代公司企业高层经理人员的报酬激励是多元化的。通常包括固定收入〔工资〕、风险收入〔奖金、股票等〕、远期收入〔股票、期权〕等。工资或薪水是预先确定的，并在一定时期内保持不变。奖金通常由董事会根据企业家的短期业绩来确定。这些都是对职业经理的短期激励，有利于激励经理人员提高企业经营业绩，但容易导致短期行为。长期激励主要是通过股票赠予与期股制和期权制等形式让经理人员持有公司的股票，以一种产权制度的安排把所有者和经营者的利益“捆绑”起来，以激励经营者提高企业资产经营效益和资产质量，从而减少代理人的道德风险。目前，我国家族企业要逐渐建立并完善这种多元化的报酬激励机制，作为构造现代企业制度的一项重要措施。 4、加强文化建设，弥和价值理念差异 制度和法律再完善，也有失效的时候。在我国积极倡导以德治国的今天，加强家族企业的文化建设显得尤为重要。因为，在资讯不完全的情况下，经理人对企业的损害是暗中进行的，法律、制度此时就显得苍白无力。但企业文化的力量可以使经理人自动修正侵害企业的行为。当职业经理人与企业抱有共同价值信仰时，不仅可以大大降低监督成本，而且可以通过文化的渗透力巩固家族的控制力，确保家族企业的持续发展。 5、更新用人观念，正确处理企业与员工的关系 人是企业成败的因素之一。家族企业必须摆脱“任人唯亲”，血缘、地缘关系的束缚，代之以“任人唯贤”的新观念。大胆引进德才兼备的优秀人才，并给予发挥才干的宽松环境。在企业与员工的关系上，要视员工为社会人而非纯粹经济人，变单纯的雇用关系为亲切的合作伙伴关系，给员工予信任与尊重。因而，家族企业应建立合理的薪酬体系和公平的绩效评估制度，使员工在获得物质报酬的同时，业务水平也得到相应提高，使员工与企业组成一个非血缘关系的命运共同体，这将是推动家族企业前进的无形动力。 6、按照现代企业制度要求，进行产权结构调整 家族企业应按照现代企业制度的要求进行产权结构的调整，由产权单一的独资企业向产权主体多元化的股份制企业转变。要敢于给外人股份，积极吸引外部资本进入企业，家族成员之间也可以实行产权多元化。一方面分散企业的经营风险，为企业进一步发展提供更多的资金保证；另一方面，可以从根本上改变“一家一户”“家族化”的企业治理结构。 7、进行管理思想的创新 思想为行为之先导。成功企业一个重要经验在于思想观念的创新。没有新思想、新观念，也就没有企业的管理创新。而我国家族企业的管理基本停留在传统的经验或管理阶段，缺乏新的管理知识和新的管理思想，已经成为家族企业走向现代企业制度的严重障碍。在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得突出和重要。这就要求家族企业树立“以人为本”的观念，建立起每一个员工都有施展才华的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发员工的工作热情、想象力、创造力、增强员工对企业的认同感，从而提高企业的管理效益。 参考文献： 1、顾文静 温州民营企业实行“委托－－代理”制的障碍分析《经理管理•新管理》2002年2 期。 2、张仁寿 《民营企业需要创新》中国农村经济 2000年8期 3、张维迎 《企业理论与中国企业改革》，北京市，北京大学出版社 1999年版 4、钱德勤 《看得见的手－－美国企业的管理革命》商务印书馆1981年 5、伍促琴 《我国民营企业进一步发展的思想》经济问题探索 2002年第2期 6、刘 伟 《中国私营资本》北京市，中国经济出版社 2000年1月 7、甘德安《中国家族企业研究》，北京市，中国社会科学出版社 2002年10月
参考资料：www.lunwenchina.net.cn
本回答由提问者推荐我国家族企业较多，而且自古以来多是如此，但基本上富不过三代。现在的能富过2代就不错了。除了古代社会环境变化影响外，主要原因是一代不如一代。问题出在哪里，首先要的说说家族企业特点，早期创业多是由一个人或者1代人完成，并且发展壮大，这一代人特点是能吃苦又能力和眼光。而到了第2代，由于教育（主要原因）的影响，这一代人特点是能力和精力差，更不能吃苦，经不起风雨，企业经营开始下滑，不过一般省着点的还能花到老年，到第3代可想而知了。在我们不能影响到社会环境制度下，能做的就是家族教育，而这种教育必须建立在一个完善的家规（像企业制度，为了合法性，就必须结合成为企业制度），虽然有点缺乏人情味但效果明显，香港、台湾很多家族企业都是这样，家庭成员要想得到、继承财产就必须遵守这个制度，如果家族管理不能与企业管理很好的结合，到最后也只能昙花一现。我建议你在建立家族企业财务管理制度时，不要只考虑到财务，而要延伸考虑到全局、继承、奖罚、贡献等因素，用企业制度约束成员，而不是家长权力约束。这个问题挺深的，我只从家族制度上来随便说说。呵呵家族式企业财务管理存在的问题及解决方法摘要：目前中国民营企业中家族企业占90%以上，作为我国国民经济的重要组成部分，特别在我国加入WTO后，家族企业面临更为严峻的竞争态势。家族式企业如何提高财务管理质量，实现家族式企业质的发展，一直是困扰企业的一大问题。文章主要介绍了我国家族式企业的现状；通过家族式企业内部、外部方面分析了企业财务管理存在的问题、产生原因；并针对企业的内部控制方面，提出解决家族式企业财务管理问题的相关建议。一、我国家族式企业总体现状家族式企业是指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接参与这间公司的经营控制，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。家族式企业的出现和崛起，已经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。据中国三星经济研究院调查，家族企业2009年年均营业收入13.51亿元，实现利润1.14亿元，平均利润率8.04％，剔除因收购、资产重组等原因导致的波动，过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39％【1】。在我国深化经济体制改革与社会主义市场经济的发展的大环境下,家族式在发展的同时也将面临着一系列新问题、难点，尚需要一个磨合、治理的过程。（一）家族式企业的发展状况近三十年来，中国家族式企业不断发展壮大，成为私营部门的生力军，在促进经济发展、解决就业等社会问题方面起到关键作用。但是，尽管中国已经初步实现现代化，国民思想越来越开放、社会制度越来越透明，某些根深蒂固的思想仍然会左右中国企业家的选择。传统的中国家族式企业常常严守中国的商业价值传统，不愿对外公布信息，谨遵财不露白、家丑不外扬的原则，造成认识这些企业的信息壁垒。在地域分布上，浙江、江苏、福建等东南沿海省份经商传统浓厚，民间资本流通活跃，家族企业的地缘优势明显。家族式企业在行业和地域间分布的特点在一定程度上反映了中国传统的商业价值和改革开放后，政府的规划政策对民间资本和创业活动起到重要的促进作用。不难发现，政策准入限制越少、开放程度越大、民间融资活动越活跃的地区和行业，家族企业越多。（二）家族式企业的财务危机的含义财务危机是指由于财务困难而危及企业生产与发展的一种状态。企业的危及有多种原因，如法律因素、突发事件、人力资源因素。而财务危机则是特指由于资金因素所带来的危机。但不同的学者在进行研究时也采用了不同的标准，例如美国会计学家威廉·比弗（WilliamBeaver）于1966年以59家破产公司、16家拖欠优先股股利公司和3家拖欠债务的公司为研究对象，认为“财务危机包括破产、拖欠优先股股利、拖欠债务等”【2】。美国爱德华·奥尔特曼（EdwardlAltman）对财务危机的定义是“进入法定破产的企业是财务危机企业”【3】，国内对财务危机的定义有谷祺和刘淑莲于1999年提出的“企业无力支付到期债务或费用的一种经济现象，包括从资金管理技术性失败到破产以及处于两者之间的各种情况”【4】等。家族式企业的财务危机是指家族式企业组织发展中可能经历的一种财务状况，包括比较轻微的资金管理技术和极为严重的破产以及介于两者之间的整个过程。轻的财务危机可能仅仅是短暂的资金周转困难，严重的便是经营失败或破产清算。二、以郑州亚细亚集团为例分析我国家族式企业财务管理中存在的问题家族式企业在企业创业初期发挥了其特有的人力、资金优势，但是随着规模的扩大和经营的复杂化，家族式企业在财务管理方面的问题逐渐暴露出来，成为其进一步发展的绊脚石。（一）家族式企业财务管理的内部问题郑州亚细亚集团在上世纪90年代以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”，90年代在郑州集体性质的大型零售商场有7家，但只有亚细亚一家能一炮打响，以“联军”形式与国营企业行竞争，并取得营业额连续3年都以5000万元的幅度上升，向国家上缴税额逐年增加，来自全国30多个省市的党政领导、商界要员到亚细亚参观学习。当时的亚细亚就像它商标上的那轮太阳一样辉煌灿烂。1．经营观念落伍，管理模式滞后一方面，家族式企业典型的管理模式是所有权和经营权的高度集中统一，企业的投资者、经营者为同一人，管理是家族式管理，项目决策不民主，随意性较大，难免造成投资决策的失误。加上财务人员多沾亲带故，这种模式给企业的财务管理带来了不小的负面影响。同时，企业组织机构不健全，管理人员职责不明确，制度不健全，致使财务审批随意性较大，越权行事现象严重，造成财务管理混乱；另一方面，由于部分家族式企业对财务管理理论和方法缺乏应有的了解和研究，重业务规模、技术、品牌建设而轻财务管理，财务管理成为被动的服务工具，不能自主参与企业决策和管理，致使财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等财务工具无法发挥作用。现以郑州亚细亚集团内部控制失败案为例进行分析。在亚细亚内部虽然设置有董事会，但凡事都由总经理王某一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权属于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王某一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个“亚细亚”，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。在用人方面更是“不拘一格”，亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任，就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。如此经营、如此管理，亚细亚的衰退是必然结果。2．成本控制薄弱，财务风险大目前大多家族式企业成本管理是基于存货计价及收益确定目的，缺乏控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，极容易造成账面成本的不完整，可能给企业带来现实或潜在的经济损失。另外，上级的考核多偏重于产值和业务完成情况，使得下级忽视成本节超和效益的高低，往往会认为地调整成本、乱摊成本，使得企业不能真实反映企业消耗水平。同时，对现金管理不严造成资金闲置或暂时不足，造成资金不能充分发挥货币时间价值、应收账款周转缓慢造成资金回收困难、存货控制薄弱造成资金呆滞、对固定资产的管理不严，是资产流失浪费严重。如郑州亚细亚几乎开业之日起，总经理王某就不断地探索扩张之路：1990年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等，极大分散了集团资金，成本急速膨胀，财务风险急剧增大。（二）家族式企业财务管理的外部问题1．家族式企业的融资市场失灵，筹资渠道狭窄一方面，大多数企业财务制度不健全，缺乏财务审计部门认可的财务报表和良好的经营记录；家族式企业大多规模较小，持续经营时间较短，且从事行业变更频繁，因此家族企业要获得银行贷款比较困难；另一方面我国证券市场大多是国有大中型企业的融资渠道，只有级少数的效益很好的家族式企业，如深圳海普瑞药业股份有限公司、浙江新和成股份有限公司、北京万邦达环保技术股份有限公司等，才有可能争取到上市的指标，众多中小型家族式企业几乎没有任何机会。因此，家族式企业的筹资渠道十分狭窄。2．家族式企业财务信用薄弱绝大多数家族企业固定资产较少，经营规模较小，流动资金少，自创的无形资产数量少且难以计量。企业的经营风险大，没有严格的财务管理制度，部分家族企业存在财务造假和偷税漏税行为，严重影响了家族式企业的整体信用形象。如郑州亚细亚商场因支援连锁店而欠的银行贷款、厂家货款、担保款项等，合计达几亿，弄得郑亚商誉扫地，业务人员去谈业务，遭遇“亚细亚免谈”，信用的薄弱，为日后亚细亚的衰落埋下了伏笔，盛极一时的亚细亚不久，便在连锁店扩张中遭遇了滑铁卢。3．金融机构存在对家族式企业的“惜贷”行为商业银行是盈利性金融企业，给家族式企业贷款确实形成“规模效益”的问题。与其他大企业相比，家族式企业贷款数额不大，但是贷款发放程序、经办等环节大致相同，使得银行多倾向与大型企业的贷款业务，对家族式企业放贷积极性不高。三、家族式企业财务管理问题的产生原因在我国，家族式企业由于其特殊的经济形态及成长方式，存在先天的不足和缺陷，种种原因使得家族式企业的财务管理很不规范，而且随着家族式企业的不断发展壮大，财务管理的问题逐渐显现，成为制约企业进一步发展的障碍。目前，我国家族式企业财务管理问题的产生原因有：（一）我国市场经济欠发达，受计划经济思维惯性影响较大结合企业的内部控制分析，内部控制发展的外部动因是市场竞争的加剧。1993年中共十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，勾画了社会主义市场经济体制的基本框架，标志着社会主义市场经济体制的确立，所以我国从计划经济过渡到市场经济时间较短，计划经济的影响时常可见，市场竞争有不规范的地方，计划经济思维的惯性对家族式企业的内部控制的发展有一定的影响，例如，家族企业的准入条件受传统计划经济的影响，不能获得公平竞争的条件，使得家族企业在某些行业难以有所作为。（二）企业风险意识不强，控制环境的失效环境控制和风险评估,是提高企业内部控制效率和效果的关键。很多走向困境或破产的企业,在决策时，根本不作风险分析，更谈不上在企业建立风险预警系统，到处乱贷款、乱投资、乱担保、乱铺摊子，一旦出现资金断链或经营风险,就直接导致企业走上衰亡之路。影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面：企业经营者素质和职业水平低下；董事会会缺乏独立性和监督机制不健全；缺乏良好的企业文化氛围；政策不完善与员工素质低下。如亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同虚设，凡事都由总经理王某一人拍板；其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。集团内部缺少一种“纠偏制度”，治理结构混乱是日后亚细亚走向衰亡的最根本原因。（三）内部控制动力不足，缺乏激励约束机制家族式企业内部人控制企业存在着难以克服的缺陷：比如因为没人愿意指定出束缚自己手脚的控制制度，所以企业管理层对建立约束自己的制度积极性并不高，激励约束机制瘫痪；另外，由于内部控制的成本是由企业自己承担，直接影响企业的经济效益，而企业的内部控制产生的效益却是长远的，这也导致了家族式企业自身的内部控制动力不足。南阳亚细亚商场曾借到贷款两千万元，股东高某却要了600万元，划拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对欠债人说，“你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。”最终，南阳亚细亚商场分文未得。事实说明,没有良好的约束机制来约束企业经营者和股东,必然导致道德风险的产生，极大地影响企业的效益。（四）外部监督乏力虽然我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系，但监督效果却不尽人意。其主要原因一是各种监督功能交叉、标准不一，加之分散管理、缺乏沟通，未能形成有效的合力；二是有的监督没有按照设定目标进行，有的甚至以平衡预算和创收为目的，弱化问题严重，对内部控制问题更是不报告、不追究；三是会计师事务所不规范的执业环境和不正当的竞争，以及对注册会计师监督不力，使得“经济警察”的作用弱化。四、对解决家族式企业财务管理问题的相关建议（一）积极参与国际贸易，投身经济全球化随着我国经济融入国际市场的步伐加快，中国在全球经济一体化中扮演着越来越重要的角色，而且随着外资体制改革的深造，家族企业进入国际市场的准入制度逐步方宽，大大推动了对外贸易的发展，这无疑对我国家族企业产品出口有极大的促进作用。家族企业要抓住机遇，积极掌握国际经济与贸易信息、吸收对外经贸人才、提高产品技术含量发展特色产品，以达到发展企业的目的。（二）从思想上提高企业员工对内部控制的认识社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求家族企业必须加强人力资源管理工作，必须不断提高企业员工对内部控制的认识，促进我国家族企业的持续健康发展1．提高企业领导层的管理素质提高企业领导管理水平和管理思想，使他们认识到建立内部控制制度的重要性和必要性，是企业内部控制制度得以正常发挥应有作用的关键。其中最重要的的提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的家族企业家。2．提高会计人员的业务水平及对内部控制的认识作为企业会计控制的主体，会计人员业务素质和内控知识的高低尤为重要。目前应从加强年度性会计资格认证制度管理上加强企业财会人员的业务水平，促进企业会计人员继续学习会计知识和会计法规，提高业务水平减少会计业务处理的技术差错。同时，企业对会计人员应当进行职业道德教育，增强会计人员的职业道德素质。3．加强企业全体员工的内部控制制度教育企业应定期对职工进行内控知识宣传教育，使每一员工都有内部控制制度的概念和意识，知道自己的一举一动都要受到内部控制制度的牵制和约束。只有在企业内部普及内控知识，建立起良好的内控执行环境，才能使家族企业企业在内控的保护下良性健康成长。（三）建立有效的内部控制体系1．改变企业产权股权结构家族企业不合理的产权股权结构使得家长制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。2．加强企业的内部监督首先规范企业的治理结构，完善治理机制，是公司股东会、董事会、监事会、经理层能权责分明、相互制约；企业内部应建立内部审计、内部控制机构，加强对企业内部的主动监督，发现漏洞和隐患及时改进，做到有章可循、违规必罚。建立有效的激励和约束机制。企业定期对内部控制进行检查、考核，及时发现其中问题。严格执行内部控制制度，将执行情况与职务升降、奖金挂钩。（四）充分利用外部监督，完善财务管理机制家族式企业可以通过会计师事务所等中介机构进行内部控制测试，检查发现企业内部控制中的不足，并获得改进的机会；税务、审计等相关部门应当充分发挥监督作用，定期或不定期的对企业进行内控检查，加大执法力度；社会应当充分利用媒体力量，对企业的违法行为进行曝光，以达到充分发挥社会舆论的监督作用。五、结束语正确处理家族企业的财务管理问题，是促进我国家族企业健康发展的关键所在。家族企业要做大、做强，必须建立一套规范化的财务管理制度，提高企业员工素质，不断提升家族式企业的核心竞争力。我国家族企业要积极适应经济发展趋势，转变观念，建立健全的财务管理机制，提高企业的创造性和整体素质，带动我国整体经济发展。.......突然发现 你的论文怎么和xxx的一样 (⊙﹏⊙b汗)
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